芯片研發(fā)成功的背后，是海信默默打造的技術(shù)創(chuàng)新和管理體系的深厚支撐
□記者 襲祥德
7月15日清晨，青島處于一片濃霧的包圍之中，交通比平時顯得擁堵。江西路11號的海信集團研究發(fā)展中心，不斷有車輛進進出出，在大院中工作的1500多名工程師正從島城的各個角落趕來上班。
劉勇是這個大
院中年輕的一員，不管天氣如何，他都必須按時出現(xiàn)在實驗室，集中精力進行“信芯”的整機應(yīng)用設(shè)計工作。7月2日，有2000臺基于“信芯”的電視通過了苛刻的測試順利下線，目前研發(fā)中心正忙于將這款芯片應(yīng)用到更多機型上。
今年6月，做了30多年電視機整機組裝的海信集團正式推出自己的數(shù)字化視頻處理芯片——“信芯”，這款芯片可以實現(xiàn)不同信號間的格式轉(zhuǎn)換以及畫質(zhì)提升處理，廣泛應(yīng)用于各類平板電視(LCD、PDP等)、CRT電視以及各類背投電視上。此前這類芯片均由國外企業(yè)壟斷，中國彩電企業(yè)所做的僅是將芯片買過來組裝到電視機里。
7月7日，國務(wù)院總理溫家寶就此發(fā)來批示：“立足自主研發(fā)和企業(yè)創(chuàng)新，企業(yè)才有生命力；擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)，企業(yè)才有競爭力。希望海信集團再接再厲，不斷為我國電子信息產(chǎn)業(yè)做出新貢獻。”
“如果有一天中國大的家電企業(yè)不僅能做整機，而且能與國際大公司在集成電路上競爭，那說明我們與跨國公司的競爭到了一個更高的層次，這也是中國國家競爭力提升的象征�！敝鞴芗夹g(shù)研發(fā)的海信集團副總裁郭慶存告訴《商務(wù)周刊》，隨著海信在芯片上的初步成功，會有不少企業(yè)進入這一領(lǐng)域進行開發(fā)。
“重要的不僅是這一款芯片本身�！惫鶓c存強調(diào)，而是其背后的技術(shù)創(chuàng)新體系和技術(shù)管理體系，以及企業(yè)為此日復(fù)一日、年復(fù)一年的點點滴滴的技術(shù)積累。他說：“這種研發(fā)模式的探索對向來缺乏自主技術(shù)的中國企業(yè)而言意義重大。”
突破芯片
海信涉足芯片的想法起步于1998年，那時國內(nèi)彩電企業(yè)正陷入全行業(yè)價格大戰(zhàn)之中，幾乎所有的企業(yè)都宣稱要結(jié)束這種痛苦的低層次競爭，尋求高端開發(fā)的出路，但又都欲罷不能。負責技術(shù)中心工作的原海信集團副總裁夏曉東擔負著提高企業(yè)技術(shù)競爭能力的重任，他開始對集成電路設(shè)計給予極大關(guān)注。這一年，他到美國與一家集成電路設(shè)計公司洽談，希望共同進行電視芯片的合作開發(fā)。
2000年，擁有眾多研究所的海信集團技術(shù)中心成立了“專用集成電路設(shè)計所”，2001年6月，又在集成電路設(shè)計所下設(shè)立了海信上海ASIC開發(fā)部，由當時只有30歲的戰(zhàn)嘉瑾任部長，正式開始集成電路設(shè)計的嘗試。
2002年底，開發(fā)部完成了包括從算法到電路的全部液晶顯示器電路的初步實現(xiàn)，通過該項目驗證其設(shè)計方法和開發(fā)模式的正確性后，2003年1月，數(shù)字視頻處理芯片項目正式在海信內(nèi)部立項，2004年11月底，數(shù)字視頻處理芯片一次性流片成功，整個項目過程實際只用了兩年左右的時間。
“海信長期以來是做整機的，對整機市場需求比較清楚，我們芯片的定義、規(guī)劃、時間進度都會與整機部門及時溝通，他們會給我們提出功能需求分析，在芯片應(yīng)用到電視機的過程中，給我們提供技術(shù)數(shù)據(jù)和依據(jù)，這種互動加快了我們的速度�！�
海信集團(上海)ASIC開發(fā)部工程師王瑞冰解釋說。
2002年才畢業(yè)于西北工業(yè)大學的王瑞冰是海信這款芯片十人開發(fā)團隊中的一員。他告訴《商務(wù)周刊》，與其他獨立的芯片設(shè)計公司不同，海信的芯片設(shè)計方案來源于整機需求。他說：“很多大學院校、科研院所的技術(shù)路線落腳點在于技術(shù)的先進性，而我們注重產(chǎn)業(yè)化，這也是芯片能夠成功的重要原因。”
郭慶存也告訴《商務(wù)周刊》，海信這塊芯片的成功得益于幾方面的發(fā)力，首先是海信“技術(shù)立企”的戰(zhàn)略，這是項目得以立項并持續(xù)投入的基礎(chǔ)條件，否則項目就有可能做不下去，“此外還有兩個方面是至關(guān)重要的，其一我們應(yīng)該承認我們這支芯片開發(fā)團隊是優(yōu)秀的；其二我們還有一個電視開發(fā)團隊的強力支持和配合，這兩個方面都必不可少”。
獨特的技術(shù)創(chuàng)新體系
在西安交通大學科技政策所博士張勝看來，海信能夠最終在芯片上取得突破，與其技術(shù)創(chuàng)新體系密不可分，這是企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)并由此產(chǎn)生自主技術(shù)標準的基礎(chǔ)。
郭慶存對此極為贊同。他認為，數(shù)字視頻處理芯片的成功說明海信多年來搭建的技術(shù)創(chuàng)新體系在開始發(fā)揮作用。
1993年，海信成立了獨立的技術(shù)中心，把公司所有的研發(fā)力量都集中到這個技術(shù)中心，而各產(chǎn)品公司則向技術(shù)中心購買新產(chǎn)品。郭慶存解釋說：“將技術(shù)中心獨立出來主要考慮到獨立的研發(fā)機構(gòu)有助于中長期的研發(fā)。”
但沒過多久，這個結(jié)構(gòu)的問題就顯露出來。由于技術(shù)中心的經(jīng)費要從產(chǎn)品銷售中提取，隨著研發(fā)中心規(guī)模增大，各產(chǎn)品公司都不愿意把錢給技術(shù)中心做一些幾年內(nèi)不見效益的研究，而是越來越傾向于培育自己的技術(shù)研發(fā)力量。這兩種研發(fā)力量開始“搶飯吃”，技術(shù)中心逐漸不能維持。
2000年，海信不得不做出調(diào)整，把技術(shù)中心的短期研發(fā)職責分散到對應(yīng)的產(chǎn)品公司去，只保留一部分做中長期產(chǎn)品研發(fā)，由集團提供費用。
但這種模式顯然又不利于研發(fā)資源的共享。2002年，海信再次對研發(fā)體系進行調(diào)整，將分散在各個產(chǎn)品公司的研發(fā)資源再次整合，把位于江西路的老廠區(qū)改建成海信集團研究發(fā)展中心，所有公司的研究所都搬進研發(fā)中心大院。
郭慶存介紹說，經(jīng)過這幾次調(diào)整后，海信形成了三個層面的技術(shù)創(chuàng)新體系，第一層是從事前瞻性、關(guān)鍵性和共性技術(shù)的研究開發(fā)，旨在培植海信的自主知識產(chǎn)權(quán)，增強企業(yè)的核心競爭力，由集團研發(fā)中心承擔。芯片就屬于這一類開發(fā)工作，它不直接開發(fā)某一款電視機或空調(diào)，但它的研究成果可以支持主導產(chǎn)品的開發(fā)。
第二個層面是面向市場以產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計為主要任務(wù)的開發(fā)機構(gòu)，由各產(chǎn)品公司提供研發(fā)費用。這類開發(fā)必須以高效率、高水平、快節(jié)奏的運作方式來推出試銷對路的產(chǎn)品，既是各產(chǎn)品公司研究所，又是集團研發(fā)體系中的一個重要方面。
第三個層次是研究開發(fā)的公共支持平臺，包括集團的檢測中心、工業(yè)設(shè)計中心、文獻信息中心、培訓中心等，由集團提供費用支持。這些機構(gòu)為所有研究開發(fā)提供平臺支持，比如海信檢測中心承擔集團主導產(chǎn)品的實驗檢測驗證，工業(yè)設(shè)計中心則承擔主導產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計。
這樣，海信的研發(fā)力量就從地理上、機制體制上集中到一處，改變了以往以特殊知識劃分的線性的研發(fā)結(jié)構(gòu)，各領(lǐng)域的研發(fā)機構(gòu)和工程師在一起，可以迅速組合出不同的技術(shù)整合小組，使海信便于有步驟地進行系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)間的前沿技術(shù)開發(fā)。
對技術(shù)的強調(diào)得益于海信董事長周厚健的領(lǐng)導，這位技術(shù)人員出身的企業(yè)負責人時時刻刻都在把自己的技術(shù)觀灌輸給企業(yè)的管理層，“核心技術(shù)可以追，但步驟無法省略。面對短期利益和長期利益的矛盾、面對重市場還是重技術(shù)的選擇，海信勢必為這無法省略的步驟付出忍耐寂寞的代價，將‘技術(shù)立企’變成基本法，永不動搖。”周厚健說。
海信的這一技術(shù)創(chuàng)新體系與跨國企業(yè)有一定的類似之處�？鐕敬蠖际且允聵I(yè)部的形式管理的，每個事業(yè)部經(jīng)營一類產(chǎn)品，事業(yè)部之間相對獨立。為了使產(chǎn)品更適應(yīng)市場需求，在很多事業(yè)部內(nèi)設(shè)立研發(fā)部門，從事產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和部分應(yīng)用性研究。如摩托羅拉在手機部和蜂窩電話部門下分別設(shè)立研發(fā)部門，從事具體業(yè)務(wù)的研究開發(fā)工作。
不過，海信集團下屬的上市公司海信電器(600060)總工程師王俊昌認為，海信研發(fā)部門的調(diào)整正是公司整體發(fā)展的需要。
海信的前身是1960年代末成立的青島無線電二廠，最初只有十幾個員工，生產(chǎn)半導體收音機。1979年更名為青島電視機總廠，1984年引進松下的彩電技術(shù)和設(shè)備生產(chǎn)彩電。
1992年，周厚健上任青島電視機廠廠長以后企業(yè)迅速成長，1994年海信集團正式成立，海信開始側(cè)重技術(shù)研發(fā)。1996年7月，當行業(yè)陷入第一輪價格戰(zhàn)時，海信在人民大會堂宣布：海信不參與價格競爭，以“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)，創(chuàng)國際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)對市場競爭。
這一階段，海信主要是從國外引進技術(shù)，利用國外的平臺和方案組裝彩電。王俊昌認為，這是海信技術(shù)積累的第一步；1998年，海信開始走第二步，進行機芯(電視中的電路部分)的自主技術(shù)開發(fā)，軟件還是用別人的；第三步是2000年左右在自主開發(fā)機芯的基礎(chǔ)上研發(fā)軟件；第四步就是自主設(shè)計芯片，然后在這塊芯片的基礎(chǔ)上做一個自主的機芯方案�！耙郧拔覀兪窃谶M口芯片的基礎(chǔ)上設(shè)計機芯和軟件，現(xiàn)在我們圍繞自己的芯片來設(shè)計，這就是一個技術(shù)的積累過程。”王俊昌說。
走完這一過程后，郭慶存認為，海信已經(jīng)理順了自己的技術(shù)創(chuàng)新體系�！昂Ｐ琶磕甑难芯块_發(fā)必須考慮芯片這類項目的立項和投資，所以盡管這4年沒有拿出一塊芯片，或者說沒賺一分錢，但4年的投入并沒有改變，這個項目仍然是集團的重點項目�！彼f。
除保證研發(fā)的有效性和方向性外，海信的技術(shù)創(chuàng)新體系還在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)了大批技術(shù)型管理人才，以保證海信“技術(shù)立企”戰(zhàn)略從觀念到執(zhí)行上的深入，在產(chǎn)業(yè)多元化上降低風險。
海信為此建立了技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)模式，即每進入一個新的產(chǎn)品領(lǐng)域，就事先在研發(fā)中心里建立一個相應(yīng)的研究所，在研究所具備系列開發(fā)能力特別是具備自主開發(fā)能力之后，再建立相應(yīng)產(chǎn)品公司。自1993年以來海信涉入的所有新產(chǎn)業(yè)基本都因循著這一模式，并成立了空調(diào)、通訊、軟件和冰箱等產(chǎn)品公司。
與此相對應(yīng)，這些企業(yè)的總經(jīng)理多數(shù)都是做技術(shù)出身�！昂Ｐ艔墓亲永锞椭匾暭夹g(shù)，這是基因的問題，這也是海信作為一個技術(shù)型企業(yè)的核心所在�！惫鶓c存告訴《商務(wù)周刊》。
海信完善的技術(shù)創(chuàng)新體系還為企業(yè)爭取到了可觀的外部資源。郭慶存在擔任海信獨立董事和副總裁之前，在山東大學任教多年，對國家創(chuàng)新體系有深刻研究。1997年國家開始提國家創(chuàng)新體系，海信隨即提出自己的企業(yè)創(chuàng)新體系，不斷謀求與國家創(chuàng)新體系相結(jié)合，
經(jīng)過多年經(jīng)營后，海信集團技術(shù)中心已經(jīng)成為國家級技術(shù)中心。2003年，海信6個重大產(chǎn)業(yè)化項目列入國家高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化等國家計劃；2004年，海信被確定為國家創(chuàng)新體系企業(yè)研發(fā)中心試點，成為國家科技部重點支持的極少數(shù)企業(yè)之一。這種布局下，海信的研發(fā)項目往往能夠獲得多個部委支持。
不過，這一套完善的技術(shù)創(chuàng)新體系只是實現(xiàn)技術(shù)積累的硬件，張勝認為，最為重要的是，海信強制推行了一套其他企業(yè)都沒有推行的改革——標準化與通用化。這種有效的技術(shù)管理，是海信創(chuàng)新體系能夠正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。
特色的技術(shù)管理
技術(shù)積累是有規(guī)律的，對一個企業(yè)或一個研究機構(gòu)來說，不僅要有一套完善的技術(shù)創(chuàng)新體系，而且要有一個相對應(yīng)的技術(shù)管理體系，使研究開發(fā)步入規(guī)范的框架中，才能保障循序漸進。
海信比較早的意識到這一點。郭慶存告訴《商務(wù)周刊》，海信的技術(shù)管理體系從1997年就開始創(chuàng)設(shè)，當年提出第一個版本的《海信技術(shù)創(chuàng)新體系》，是由十幾套文件構(gòu)成的體系化的“企業(yè)研發(fā)憲法”，像ISO9000
體系一樣，全方位界定了海信技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)工作，成為技術(shù)管理的綱領(lǐng)性文件。
在此基礎(chǔ)上，2002年海信又對“研發(fā)憲法”做了一次修改和調(diào)整，并增加了《海信研究開發(fā)工作綱要》，要求管理層必須清楚海信“技術(shù)立企”的戰(zhàn)略、研究開發(fā)工作的定位、技術(shù)創(chuàng)新體系框架以及研究開發(fā)工作的戰(zhàn)略分布，從管理標準上對海信研發(fā)工作進行了規(guī)范和指導。
標志海信集團技術(shù)管理體系建設(shè)走向成熟的，是2003年全面啟動的《海信集團主導產(chǎn)品設(shè)計的標準化研究》，它包括零部件標準化以及工藝、模具、電路設(shè)計的標準化兩方面內(nèi)容。2002年底，海信成立了26個標準化課題組，專門進行通用化、標準化研究。
“標準化的初衷之一，也是要把家電產(chǎn)品的零部件數(shù)量降下來，這會給統(tǒng)一采購帶來便利，當然也有利于研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化�！焙Ｐ偶瘓F技術(shù)推廣總監(jiān)封紅雨告訴《商務(wù)周刊》，在此之前，海信不同型號的彩電，各個負責人選擇的零部件來源較多，造成了較為繁多的零部件規(guī)格，而通過零部件標準化完全可以改變這一局面。
基于這種思路，海信的標準化分兩個階段展開，第一階段是統(tǒng)一部品規(guī)格、降低部品數(shù)量，這方面成果明顯。封紅雨介紹說，2003年當年，海信的部品數(shù)量就降低了一半以上，此外還產(chǎn)生了大量的標準化手冊和通用模板，這實際上就是企業(yè)工業(yè)經(jīng)驗的固化和積累。
2004年，海信的標準化工作進入第二階段，重點轉(zhuǎn)向建立模塊、通用機芯和標準手冊。當年海信總計形成600余種設(shè)計模板，建立了100多項標準文件及對應(yīng)的通用手冊和數(shù)據(jù)庫。特別是在電路設(shè)計方面，海信建立了電路標準庫，研發(fā)人員的工作方式由此發(fā)生了巨大變化。
劉勇告訴《商務(wù)周刊》，推行標準化之前，開發(fā)一款21寸彩電，都是幾個人組成小組從基礎(chǔ)工作做起，開發(fā)完成后，再開發(fā)另一款，又是幾個人組成小組從頭開始畫電路圖。實現(xiàn)標準化后，就可以直接從電腦中調(diào)用已有的標準電路，在其基礎(chǔ)上進行設(shè)計與修改，進度和成熟度都要快得多。
“以前一年只能開發(fā)出一款成熟的電視機，現(xiàn)在幾個月就可以�！眲⒂抡f，“不僅減少了重復(fù)勞動，創(chuàng)新的起點也提高了。”
這方面，海信最成功的案例是1080P彩電的推出。在標準機芯平臺的基礎(chǔ)上，海信2003年迅速解決了電視信號、視頻信號、計算機信號、高清信號的有機融合問題，2004年便在國內(nèi)首家將1080P格式高清電視推向市場并獲得成功。
雖然推行設(shè)計標準化有無數(shù)好處，并得到了年輕員工支持，但過程中也遇到強大阻力�！耙恍┵Y深研發(fā)人員已經(jīng)有成型的思維，要強迫他放棄已經(jīng)固化的東西，阻力是可想而知的，當時許多資深研發(fā)人員都拍桌子反對�！狈饧t雨說。
但這并沒有改變海信強制推行的決心。2003年，海信集團各公司成立標準化管理委員會，每張設(shè)計圖紙里邊都有一欄必須讓標準化管理人員簽字，以保證標準化的權(quán)威，不符合標準就打回去。
設(shè)計標準化只是專業(yè)技術(shù)管理的一部分。作為設(shè)計標準化的延伸，海信正廣泛參與各種技術(shù)標準的制定，技術(shù)標準體系已經(jīng)漸漸成為海信整個標準化工作的核心。目前，海信已主持和參與了3項國際標準、53項國家和行業(yè)標準的制定工作，這些都為海信在3C產(chǎn)品方面的技術(shù)積累奠定了基礎(chǔ)。
技術(shù)管理體系的重要成果之一，是海信形成了完整的知識產(chǎn)權(quán)體系。王俊昌告訴《商務(wù)周刊》，“信芯”獲得了30多項專利，其中發(fā)明專利9項，這些成果和知識產(chǎn)權(quán)都納入了海信的知識產(chǎn)權(quán)庫，今后設(shè)計過程中就可以直接從庫里調(diào)出來使用。他說：“專利、標準模塊、數(shù)據(jù)庫、模板、KNOWHOW(行業(yè)慣稱，不便于申請專利的技術(shù)秘密)，這些就形成了海信的知識產(chǎn)權(quán)體系，而這些是花錢買都買不到的�！�
張勝向《商務(wù)周刊》指出，中國研發(fā)的落后不是技術(shù)本身的落后，最根本的是技術(shù)管理水平的落后�！凹夹g(shù)管理水平?jīng)Q定著技術(shù)積累的速度，”他說，“海信在這方面所做的實踐以及形成的積累模式對其他企業(yè)有很強的借鑒作用�！�
技術(shù)與速度
對海信集團本身而言，目前的技術(shù)創(chuàng)新體系與管理體系還會在實現(xiàn)未來目標的過程中扮演至關(guān)重要的角色。
按照海信的既定戰(zhàn)略，其目標是到2010年銷售收入超過1000億，2004年海信集團的銷售收入還只有273
億元。這意味著海信要在未來5年里實現(xiàn)快速成長。而由于傳統(tǒng)產(chǎn)品的利潤已經(jīng)被壓到極限，為了實現(xiàn)高速增長，海信必須在高端彩電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈中建立優(yōu)勢——這一直是跨國公司占據(jù)的堡壘。
對此，海信集團董事長周厚健將未來發(fā)展戰(zhàn)略闡述為技術(shù)與速度�！皼]有技術(shù)的速度不扎實，但沒有速度的技術(shù)可能是累贅。”他說。
問題的關(guān)鍵在于不可能等待完全掌握核心技術(shù)后再進行生產(chǎn)，而是必須在發(fā)展中不斷積累。在這方面，海信苦心打造出來的技術(shù)創(chuàng)新和管理體系將發(fā)揮巨大的作用。
國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所聯(lián)合中國電子商會主持調(diào)研的《2005年平板電視城市消費者需求研究第一季度報告》指出，在平板電視價格戰(zhàn)日益激烈的形勢下，液晶屏的競爭遠遠超過了產(chǎn)品層面的競爭，對于中國平板企業(yè)來說，獲得市場生存機會的關(guān)鍵在于整合能力，尤其是技術(shù)整合能力。這種技術(shù)整合能力顯然要由海信的技術(shù)創(chuàng)新體系中獲得。
自2003年以來，海信已經(jīng)陸續(xù)將高清平板顯示技術(shù)、高清機芯標準平臺開發(fā)、智能化數(shù)字會聚技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品中，這些從海信技術(shù)創(chuàng)新體系中誕生的技術(shù)對海信在高端市場的成長作用巨大。
今年6月，中怡康調(diào)查公司公布了中國市場所有彩電品牌2004年4月—2005年4月“跨年度液晶銷售額調(diào)查報告”，中國液晶軍團以8.22億元的銷售額領(lǐng)先于4.79億元銷售額的外資品牌。在中國企業(yè)中，前三名依次為海信、創(chuàng)維和夏華，其中海信液晶電視銷售額達到1.98億元。
另一方面，在多層次的技術(shù)創(chuàng)新體系下，海信通過各領(lǐng)域的專有技術(shù)孵化陸續(xù)成立了計算機、軟件、防火墻、移動通信等一系列專業(yè)產(chǎn)品公司，這家企業(yè)希望以此確立3C的產(chǎn)品布局，依靠3C產(chǎn)品的集約化做大規(guī)模。目前，海信除參與數(shù)字電視接口標準、AVS標準的制定外，還是“閃聯(lián)”的核心成員。
20世紀90年代初，傳統(tǒng)彩電處于技術(shù)成熟期，索尼、東芝、松下幾乎占據(jù)整個中國彩電市場，直到1996年長虹等國產(chǎn)彩電品牌發(fā)動價格戰(zhàn)。這場因規(guī)�？焖偕壎l(fā)動的價格大戰(zhàn)導致了彩電品牌的高度集中，1996—2000年，業(yè)內(nèi)幾大巨頭依靠規(guī)模優(yōu)勢迅速占據(jù)了傳統(tǒng)彩電的統(tǒng)治地位。而這幾年正是海信技術(shù)積累的初期，雖然在規(guī)模上的擴張非常有限，但有失也有得，建立完善的技術(shù)創(chuàng)新體系后，海信的整體發(fā)展速度正不斷加快。依靠高端產(chǎn)品的優(yōu)勢，2004年，海信的彩電總銷售額在全國已進入前三名。
在中國的消費電子企業(yè)終于在3C融合到來之際漸次拋棄低端化生存之道的背景下，先走一步的海信在裝配型企業(yè)向技術(shù)型企業(yè)的變身競賽中獲得了某種先機。
