青島啤酒股份有限公司如是說

????以文化為靈魂 加強企業(yè)作風建設

????以制度為保障 防范企業(yè)經(jīng)營風險

????近年來，不少知名企業(yè)領(lǐng)導人在一夜之間鋃鐺入獄、名譽掃地，而原本有著良好聲譽和發(fā)展前景的企業(yè)也因之而受到牽連、一蹶不振。這種現(xiàn)象，不僅損害了員工利益和投資者利益，更重要的是造成了國有資產(chǎn)的流失，甚至會對黨的執(zhí)政地位以及國家經(jīng)濟建設產(chǎn)生不良影響，因此，加強作風建設，防范企業(yè)風險越來越受到企業(yè)特別是上市公司的重視

????青島啤酒向來把履行社會責任看做是企業(yè)應盡的義務，在加強作風建設、防范經(jīng)營風險方面，青啤最深的體會是要以企業(yè)文化為靈魂、以組織架構(gòu)為前提、以體系完善為基礎(chǔ)、以制度建設為保障。

????一、以企業(yè)文化為靈魂——

????誠信、和諧的文化基因是風清氣正、規(guī)避風險的內(nèi)在動因

????企業(yè)文化是關(guān)系組織凝聚力、向心力和能否可持續(xù)發(fā)展的靈魂，也是作風建設和風險防范首先要解決的涉及人生觀、價值觀、道德觀等精神層面的問題。如果上至領(lǐng)導干部、下至普通員工不認同、不理解企業(yè)的核心文化，就會導致好的理念無法落地、好的制度無法執(zhí)行，作風建設和風險防范也就無從談起。

????無數(shù)企業(yè)的興衰成敗一再證明，企業(yè)所面臨的最大風險是品牌風險和資金鏈斷裂的風險，那些砸了牌子、斷了資金鏈的企業(yè)，往往在很長一段時期內(nèi)都難以走出困境。比如因“陳餡”月餅被曝光的某糕點企業(yè)，因挪用公司資金導致資金鏈斷裂的某飲料企業(yè)等，都是生動現(xiàn)實的例子。對于品牌而言，最大的風險是失去在消費者心目中的誠信地位，而資金鏈斷裂大多是因為企業(yè)在戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略方向上存在問題。

????那么，要想弄明白如何規(guī)避上述兩大風險，首先要明確品牌是什么、戰(zhàn)略是什么以及如何經(jīng)營品牌、制訂戰(zhàn)略。學術(shù)上對品牌和戰(zhàn)略的定義可謂是仁者見仁、智者見智。但對于企業(yè)而言，品牌就是消費者對企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)“人品”的認可程度，是建立在信任基礎(chǔ)之上的消費選擇。戰(zhàn)略則是企業(yè)形象、企業(yè)品牌、企業(yè)文化等在消費者心目中所建立的認知。經(jīng)營品牌，就是要讓消費者認可、認同品牌的知名度和美譽度，并成為品牌的忠誠顧客。制訂戰(zhàn)略，就是要以求實的態(tài)度分析內(nèi)外部環(huán)境變化，以務實的精神確定企業(yè)發(fā)展方向并采取措施保證目標實現(xiàn)。

????誠信、和諧是青啤文化的兩大基因，其中誠信的含義又包括“誠信”和“求實”兩個基本面，誠信本身是思想作風的體現(xiàn)，求實則是工作作風的體現(xiàn)。前面已經(jīng)說過，企業(yè)取勝的關(guān)鍵在于經(jīng)營好品牌。對青啤而言，經(jīng)營品牌的核心在于讓消費者認同青島啤酒“百年經(jīng)典、傳承正宗、釀酒專家”的核心價值，認同我們“好人做好酒”的企業(yè)文化，認同我們是誠信的個人、誠信的員工隊伍和誠信的團隊，通過樹立奧運公民形象、推行品牌傳播、消費者體驗和產(chǎn)品銷售“三位一體”的營銷模式，忠實地履行社會責任，從而讓公眾認同我們是尊重社會、尊重消費者、尊重利益相關(guān)者的企業(yè)。多年來積累并不斷豐富深化的誠信文化保證了我們在經(jīng)營品牌過程中的基礎(chǔ)和底蘊，目前在社會上提到青啤，首先會被公認為是講誠信的品牌、重信譽的企業(yè)。

????求實的工作作風是保證制訂正確戰(zhàn)略的前提和必備條件。求實就是要在充分分析國際國內(nèi)市場以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上找到企業(yè)成長的規(guī)律，就是要在尊重規(guī)律的基礎(chǔ)上實事求是地評估企業(yè)資源和能力，就是要圍繞目標實現(xiàn)強化戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略的一致性。青啤自1996年以來的發(fā)展歷程充分說明求真務實的工作作風對戰(zhàn)略選擇的重要作用。1998年，青啤率先實施大規(guī)模兼并整合，解決了“船小帆大”（規(guī)模小品牌大）的矛盾。但是短時間的快速擴張也帶來了弊端，一是管理人員的培養(yǎng)跟不上發(fā)展速度，出現(xiàn)了內(nèi)部人員“拔苗助長”、外部人才“難以融合”的現(xiàn)象；二是心態(tài)浮躁、管理粗放；三是資金不足難以支持持續(xù)的快速擴張。因此，2001年青啤在基本完成全國布局的基礎(chǔ)上放緩大規(guī)模并購步伐，提出由“做大做強”向“做強做大”轉(zhuǎn)變；2002年明確提出將系統(tǒng)整合作為工作重點；2003年與美國AB公司在知識領(lǐng)域開展深層次合作，學習借鑒國際化大公司先進經(jīng)驗；2004年確立國際化戰(zhàn)略。事實證明，這一系列的戰(zhàn)略調(diào)整是正確的。從2001年到2006年，青啤產(chǎn)銷量、銷售收入和利潤每年都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，而且每一年都呈現(xiàn)出利潤增長大于銷售收入增長、銷售收入增長大于銷量增長的良好發(fā)展態(tài)勢。

????和諧是青啤文化的另一個基因。青啤最早于1998年提出將嚴格科學的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合作為企業(yè)文化的核心，去年又提出要以敬業(yè)為基礎(chǔ)、溝通為手段、制度為保障來構(gòu)建和諧企業(yè)。青啤的和諧文化對于企業(yè)作風建設、制度建設，尤其是對于良好的領(lǐng)導干部選拔任用機制的建立發(fā)揮了非常重要的作用。最生動的例子就是現(xiàn)任總裁金志國的誕生。

????2001年，青啤前任老總彭作義不幸辭世，非常時期如何選擇企業(yè)未來領(lǐng)軍人物成為擺在董事會面前的嚴峻課題。青啤高層管理人員表現(xiàn)出了極高的團隊素質(zhì)，沒有人把問題的焦點集中在某個具體的人身上，更沒有出現(xiàn)爭權(quán)奪利的場面。黨委引導大家共同關(guān)注一個問題，就是青島啤酒發(fā)展到現(xiàn)階段需要什么樣的人來掌控。經(jīng)過客觀務實的分析和研究，“新的總經(jīng)理應當符合怎樣的標準”很快有了答案，黨委會最終討論確定：第一，在“發(fā)展還是主旋律”的今天，青啤需要的領(lǐng)軍人物首先必須具備創(chuàng)新精神，青啤的新任總經(jīng)理應該是創(chuàng)新型、遇事求變的理想主義者；第二，此人要懂市場、懂策劃，具備很強的市場拓展能力。我們就按照這個標準進行了廣泛醞釀和提名，誰行誰就上，排除了社會干擾因素和傳統(tǒng)習慣行為。

????標準定好了，在這樣的衡量標準下，市委、市政府出面與十幾個老總一一商談，并做了公司中高層干部背靠背的摸底和民主評議。在組織部門和董事會組織的大面積民意調(diào)查和中高管理層的無記名投票中，金志國的得票率均超過了70%。事實上，當金志國本人在得知這一結(jié)果時也感到非常驚訝。金志國的上任充分體現(xiàn)了以敬業(yè)為基礎(chǔ)、溝通為手段、制度為保障構(gòu)建和諧企業(yè)的意義和作用。敬業(yè)是基礎(chǔ)，正是基于這一基礎(chǔ)，才有了經(jīng)營團隊均能做到以青啤發(fā)展為重，不計較個人得失的氛圍；溝通是手段，溝通非常重要，溝通的關(guān)鍵在于溝通標準。

????在青啤，我們倡導“只有完美的團隊，沒有完美的個人”，每一位領(lǐng)導都甘于做“人”梯，力圖通過“無為而治”打造準確報時的“時鐘”，沒有人去關(guān)注如何打造個人頭上的光環(huán)。因為我們認識到企業(yè)家文化中一把手文化害人不淺。韓國的三星就是一個很好的例子。1997年，三星到了崩潰邊緣，最高執(zhí)行官李健熙深刻反思到最根本的原因在于公司體制問題。他痛苦地發(fā)現(xiàn)，原來的生死弟兄大都是盲目跟風的愚忠，遇事缺少獨立判斷，長期積累養(yǎng)成了當家人自以為是、獨斷專行的不良習慣和做法。經(jīng)過幾次調(diào)整，三星現(xiàn)在建立起了外部董事占多數(shù)的法人治理結(jié)構(gòu)，這也是三星再次騰飛的重要制度保證。

????構(gòu)建和諧企業(yè)還要以制度作為保障，青啤在這一方面有自己的體會。對于任何一個企業(yè)而言，董事長和總經(jīng)理的關(guān)系都是比較微妙和難以處理的，在青啤我們把董事長的權(quán)責歸納為“四抓四放”，即“抓大放小、抓遠放近、抓人放事、抓財放政”；把董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的權(quán)限形象地歸納為“董事會決定干什么、經(jīng)理層研究怎么干、監(jiān)事會研究哪些不能干”；同時通過制度建設把這些理念落到實處，建立了《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總裁辦公會制度》、《重大事項決策程序》等五大制度。在實踐中，我們通過不斷溝通和磨合，真正把制度執(zhí)行落到實處。比如2002年在研究同AB公司的合作時，董事會提出市場環(huán)境的變化要求我們從原來的競爭走向競合，AB公司可以說是具備超凡實力、具有創(chuàng)新意識的“狼”，而青啤則是計劃經(jīng)濟之下忠誠有余但創(chuàng)新性、攻擊性不足的“狗”，在激烈的市場競爭中，我們必須既保持“狗”的忠誠、又要具備“狼”主動出擊的“野性”，學會“與狼共舞”才能生存。在這一前提之下，董事會經(jīng)過多次研究確定了合作三原則：即保證國有控股地位、發(fā)展青島啤酒品牌、保持銷售網(wǎng)絡的獨立。原則確定了，具體事宜放權(quán)交給經(jīng)理層操作，經(jīng)過與AB公司的反復溝通、交流和博弈，最終確定的合作模式被資本市場譽為民族企業(yè)與國際資本合作的典范。

????二、以組織架構(gòu)為前提——

????搭建科學合理、靈活高效的法人治理結(jié)構(gòu)和組織體系

????加強作風建設、防范經(jīng)營風險，必須首先搭建起科學合理、靈活高效的法人治理結(jié)構(gòu)和組織體系。試想如果沒有適合于公司政策措施部署落實的法人治理結(jié)構(gòu)和組織體系作為前提，作風建設和風險防范只能是漂浮在空中的虛擬樓閣，沒有承載的現(xiàn)實空間和組織實體。

????建立健全法人治理結(jié)構(gòu)

????公司董事會負責監(jiān)督公司業(yè)務和營運管理，在經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、投資購并、財務預決算、機構(gòu)設置、重大制度等方面行使管理決策權(quán)。公司規(guī)定凡是投資額在1000萬元人民幣以上的項目必須由董事會審議批準后方能實施。2005年6月第五屆董事會換屆選舉，在評估了青啤當時以及未來發(fā)展所需要的人才后我們得出結(jié)論，青啤最需要的是熟悉國際會計準則、精通法律、懂得香港上市監(jiān)管規(guī)則以及擁有良好政府資源的專家。在確定好了獨立董事的背景需求以及知識結(jié)構(gòu)之后，經(jīng)過多種渠道的推薦，經(jīng)過反復篩選和對比，產(chǎn)生了第五屆董事會成員。

????這樣組建起來的董事會，知識結(jié)構(gòu)科學合理、實踐經(jīng)驗互為補充，可謂是“完美的結(jié)合”。比如，現(xiàn)為AB公司高管層的伯樂斯和馬爽先生，具有豐富的啤酒行業(yè)國際化大公司運作經(jīng)驗，推動了青啤的國際化進程；付洋先生，多次擔任全國律師協(xié)會副會長，參與過經(jīng)濟合同法、公司法等40余部法律的制訂工作，為青啤防范法律風險、保持健康運作提供了知識支持；現(xiàn)任中央財經(jīng)大學財政系主任的李燕女士，熟知國際會計準則，在財務運作方面給予了我們許多寶貴的專業(yè)化建議；在香港金融及證券業(yè)從業(yè)19年的潘昭國先生，熟悉香港上市監(jiān)管規(guī)則，為公司合規(guī)運作提供了保障。

????這些優(yōu)秀人士同時在董事會下設的三個專門委員會——財務與審計委員會、公司治理與薪酬委員會、公司戰(zhàn)略發(fā)展與投資委員會主持工作，各個領(lǐng)域?qū)＜覟榍嗥淼闹R、經(jīng)驗和智慧，使得公司一系列決策能夠符合國際會計準則的要求、符合各項法律法規(guī)的要求、符合上海、香港兩地上市公司監(jiān)管規(guī)則的要求。

????公司重視發(fā)揮獨立董事的作用。2006年2月，在初次審議收購寶雞啤酒資產(chǎn)的董事會上，獨立董事對該項目操作方案所帶來的法律風險提出了質(zhì)疑，要求經(jīng)理層進一步研究論證，對涉及的法律風險制定防范措施，并建議青啤除聘請法律顧問外，還應當在當?shù)仄刚堃幻哂性V訟經(jīng)驗的律師加入項目團隊。鑒于此，該項目在第一次董事會上未獲通過。經(jīng)理層高度重視獨立董事提出的意見，在10天內(nèi)對項目進行了進一步論證并提出答復意見，經(jīng)過第二輪的電話會議，最終董事會與經(jīng)理層就項目操作方案達成共識，項目才得以通過。

????監(jiān)事會在職責權(quán)限內(nèi)監(jiān)控企業(yè)整體運營情況。目前公司監(jiān)事會共有5名成員，監(jiān)事會主席孫賈堯先生是由青島市國資委派駐到青啤的，其余四名監(jiān)事中兩名由國資委派駐，兩名為公司中層，外部監(jiān)事占半數(shù)以上的監(jiān)事會結(jié)構(gòu)，保證了監(jiān)事會工作的獨立、客觀、公正?？偛迷诙聲跈?quán)及預算范圍內(nèi)，研究市場、品牌運營方面落實公司戰(zhàn)略以及實現(xiàn)年度目標的具體措施，以此向董事會負責。

????通過組織變革，搭建責權(quán)利明確清晰的組織架構(gòu)

????自2005年開始實施的“組織變革”，以市場為導向，以服務客戶為落腳點，重新思考和規(guī)劃了公司組織架構(gòu)與戰(zhàn)略、市場的適配性，明晰了組織價值鏈；撤銷事業(yè)部以品牌為主體成立營銷公司，建立了更為順暢、靈活、高效的市場運作機制。

????這次組織變革是以市場為導向的，以“落實戰(zhàn)略、支持市場”為目標的變革。在管理層面，強調(diào)總部管理人員由裁判向教練轉(zhuǎn)型。也就是說，每位管理者必須知道自己的客戶是誰、客戶需要什么以及你能為客戶提供什么。管理者的職責不是要別人怎樣做，而是教給別人怎樣做。如果出現(xiàn)了問題，教練首先應該“下課”。因此，這次以市場為導向、服務客戶的組織變革，改變了過去那種以權(quán)力為基礎(chǔ)、以服從為特征、對上級負責的垂直型架構(gòu)，建立起了以共同愿景為基礎(chǔ)、以服務客戶為特征、對用戶負責的扁平化組織架構(gòu)。

????構(gòu)建學習型組織，增強組織建設“軟實力”

????當今時代，企業(yè)的競爭實則是學習力的競爭。在建設學習型組織方面，青啤主要抓了三個環(huán)節(jié)。

????一是領(lǐng)導帶頭學習。在青啤，領(lǐng)導干部帶頭學習蔚然成風，為學習型組織創(chuàng)建營造了良好氛圍。近些年來，管理層在自身率先學習的基礎(chǔ)上，積極向員工推薦《差距》、《轉(zhuǎn)型》、《自我轉(zhuǎn)型》、《榜樣》、《亮劍》、《請給我結(jié)果》等書籍和影視作品，并組織大家開展討論，撰寫讀后感、觀后感，引導大家樹立正確的業(yè)績觀、價值觀和人生觀。

????二是倡導全員學習。與AB公司合作后所開展的最佳實踐交流活動，是發(fā)動全員學習國際化大公司先進經(jīng)驗的一次很好的機遇。通過交流，經(jīng)理層的最深刻體會是“量化”，即所有的決策要基于數(shù)據(jù)分析；中層干部和基層員工最深刻的體會是“細化”，通過交流，大家普遍認為“我們什么都做了，但什么都沒有做細”。目前，SOP、CPCPR等管理方法已經(jīng)深入到每位員工的思維模式和實際行動上。大家都在編寫各個崗位的標準操作程序，基于對“細節(jié)決定成敗”的認同，關(guān)注細節(jié)、持續(xù)改進已經(jīng)成為每一位員工的工作標準與習慣做法。

????三是搭建學習平臺。知識管理平臺建設是青啤持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和保障，公司目前已經(jīng)啟動了知識管理項目，正在通過內(nèi)部局域網(wǎng)建設搭建起知識管理的平臺和組織持續(xù)學習的平臺。公司要求每個部門都要梳理執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵知識，包括是否掌握了這些知識？是否擴散了這些知識？是否已經(jīng)將知識制度化和規(guī)范化？未來如何提升這些知識？要求對每項關(guān)鍵性工作的工作制度、工作流程、工作規(guī)范以及模塊等進行梳理并提出改進建議。

????三、以體系完善為基礎(chǔ)——

????建立全方位的黨風廉政建設、風險防范和監(jiān)督體系

????有了良好的組織作為前提，還要建立與之相適配的作風建設和風險防范體系。

????建立黨風廉政建設體系，構(gòu)筑“三道防火墻”

????近年來，青啤公司圍繞三道“防火墻”建設，建立起了黨風廉政建設和懲治腐敗體系。三道“防火墻”是指加強黨風廉政教育，構(gòu)筑思想道德“防火墻”，使我們的員工不想犯罪；建立決策機制和規(guī)章制度300多項，構(gòu)筑企業(yè)管理“防火墻”，使我們的員工不能犯罪；加大監(jiān)督懲治力度，構(gòu)筑遵紀守法的“防火墻”，使我們的員工不敢犯罪。在此基礎(chǔ)上，公司黨委依據(jù)中共中央《建立健全教育、制度、監(jiān)督并重的懲治和預防腐敗體系實施綱要》精神，提出標本兼治，拓寬從源頭防治腐敗工作領(lǐng)域的指導思想，圍繞正確行使權(quán)力是關(guān)鍵，特別是建立一把手的權(quán)力責任規(guī)定和獎懲機制；建立健全市場機制下的正確利益導向是核心；加強思想道德教育是基礎(chǔ)；充分依靠廣大員工是根本等四個方面；通過建立健全制度與機制、通過強化監(jiān)督與懲處，不斷鞏固完善黨風廉政體系。

????此外，公司重視通過強化群眾監(jiān)督加強黨風廉政建設，每年召開職代會，由主要負責同志報告工作，將公司的經(jīng)營思路、工作業(yè)績、發(fā)展目標、改制改革、工資調(diào)整、大額度資金使用、公益金使用、業(yè)務招待費使用等情況向職代會報告，提請職工代表討論、監(jiān)督。為依法保障員工民主參與、民主監(jiān)督、民主管理的權(quán)利，公司建立了員工意見反映渠道的長效機制，加強職工的參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

????建立企業(yè)風險防范體系，規(guī)避經(jīng)營風險

????青啤公司于2004年下半年開始建立危機管理體系，成立危機管理領(lǐng)導小組，編寫危機管理手冊，并進行了多次危機公關(guān)模擬演練。一旦大的危機事件發(fā)生，公司的危機管理預案會立即啟動，按照危機管理的專業(yè)化方案有條不紊地處理應對。

????公司重視加強全面風險管理體系建設。依據(jù)董事會2006年初提出的加強公司風險管理的要求，公司對面臨的主要風險進行了初步辨識和評估，從外部環(huán)境變化、企業(yè)經(jīng)營過程中的風險以及管理過程中的風險等三個大的方面，識別出財務風險、質(zhì)量風險、消費者偏好變化的風險、信息技術(shù)風險等80多項風險，并對其中的財務風險、品牌風險、戰(zhàn)略風險等對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的風險進行重點管理。青啤公司的目標是成為國內(nèi)風險管理優(yōu)秀企業(yè)的典范，目前正進入自查和外部咨詢機構(gòu)的評估階段，我們會在今年全面建立起風險管理體系。

????建立健全監(jiān)督體系，強化審計監(jiān)督的作用

????監(jiān)督體系包括社會監(jiān)督、輿論監(jiān)督、組織監(jiān)督、審計監(jiān)督等方面。社會監(jiān)督和輿論監(jiān)督猶如一只無形的手，既制約著人們自覺按照黨中央提出的“八榮八恥”的標準衡量自己的言行，也牽引著全民素質(zhì)的提高。青啤在企業(yè)文化的熏陶下也建立了有效的輿論監(jiān)督機制，內(nèi)部報紙和公司局域網(wǎng)經(jīng)常報道一些發(fā)生在普通員工身上的平凡但卻非常感人的事跡，也經(jīng)常通過“酸言辣語”這樣的欄目發(fā)現(xiàn)組織或者個人身上的問題。這種監(jiān)督機制對于加強作風建設，提升員工素質(zhì)具有很好的促進作用。

????公司重視通過審計監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題并及時整改。青啤對“監(jiān)督”一直保持著這樣的看法：企業(yè)的健康發(fā)展猶如人的健康，需要醫(yī)生定期診斷。青啤的內(nèi)部審計是一種“自我保健”，公司審計部定期或不定期地派出內(nèi)審工作人員開展財務收支、經(jīng)濟效益、技改工程、任期經(jīng)濟責任等各項審計；我們聘請的國際知名審計師——普華永道的外部審計是企業(yè)的“身體年檢”，他們每年要來公司進行長達4個月的審計；市國資委派來的監(jiān)事是企業(yè)的“保健醫(yī)生”；青島市審計局的審計如同醫(yī)院的“加強CT”或“核磁共振”，是對企業(yè)各部位所做的深層次探查。因此，我們像感謝醫(yī)生一樣感謝監(jiān)管工作。這樣的審計體系保證了青啤有效規(guī)避各類風險，尤其是財務風險。外部審計機構(gòu)普華永道的審計完全按照國際會計準則進行，對于三年以上的應收賬款，必須計提壞賬準備，百分之百抵減當期利潤，兩年以上的按應收賬款的50%抵減當期利潤，保證了公司財務的穩(wěn)健運行。

????四、以制度建設為保障——

????建立無漏項、無缺失的制度體系

????在青啤，制度建設的一個重要標準是“董事長或者總裁一個人辦不成事”。公司的所有制度都基于這種指導思想來建立和執(zhí)行，這樣既杜絕了“一言堂”的弊端，也可以有效規(guī)避各類風險。

????不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)制度體系

????除了前面提到的五大制度外，公司同時還制定了各專門委員會的工作細則，明確規(guī)定了委員會的職責，議事程序、會議制度等，根據(jù)規(guī)定，若干重大問題沒有經(jīng)過專門委員會的同意，不能提交董事會。通過修訂完善《公司章程》和《獨立董事制度》，充分發(fā)揮獨立董事的作用，公司《關(guān)聯(lián)交易制度》中也明確規(guī)定了沒有獨立董事同意董事會不能通過的事項?！缎畔⑴豆芾碇贫取繁ＷC公司按照有關(guān)證券監(jiān)管法規(guī)的要求，規(guī)范公司運作，避免出現(xiàn)重大遺漏、虛假或誤導性信息，維護了公司在資本市場上的良好形象。

????健全反腐倡廉制度體系，防范權(quán)力腐敗的風險

????圍繞黨風廉政建設，公司制定了《建立健全教育、制度、監(jiān)督并重的懲治和預防腐敗體系實施綱要》、《對黨員領(lǐng)導干部進行戒免談話和函詢制度》、《企業(yè)領(lǐng)導干部廉潔自律的規(guī)定》、《公司領(lǐng)導干部個人生活重大事項申報制度》、《關(guān)于建立廉潔勤政談話制度》等30余項制度。對于涉及重大問題決策、大額資金使用、重大項目投資決策、重要人事任免等的“三重一大”問題，公司堅持通過黨委會、總裁辦公會等由領(lǐng)導班子集體研究決定，保證民主決策。

????黨管干部和總經(jīng)理用人權(quán)問題，是國有企業(yè)面臨的敏感、棘手問題，處理不當會造成領(lǐng)導班子不團結(jié)。公司黨委認為黨應該管干部，這是發(fā)揮黨委核心作用的重要保障，但同時，經(jīng)理層在符合組織要求的前提下也應當有用人權(quán)，因為他們最了解市場，也熟悉企業(yè)里的各類人才。這樣的情況下怎么辦呢？青啤進行了認真探索，創(chuàng)新機制，提出了黨組織“三管”原則。即黨管干部首先管的是標準。其次管的是程序，程序就是制度。在干部的任免中，要按程序辦事，堅持組織考察和民主評議，堅持競爭上崗，實現(xiàn)公開、公平、公正。第三管的是監(jiān)督。干部任用后，加強對他們的教育管理和監(jiān)督，開展反腐倡廉教育，使他們自覺貫徹執(zhí)行黨的路線方針政策，學法懂法，嚴于律己，不發(fā)生或少發(fā)生問題。

????完善價值鏈關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的制度體系建設

????價值鏈上的大宗物資采購、招標投標、人才選拔、促銷等環(huán)節(jié)是不正之風的易發(fā)多發(fā)環(huán)節(jié)，也是公司制度體系建設的重點。公司內(nèi)控制度遵守“管理無漏項、制度無缺失的基本原則，按照專業(yè)模塊和風險辨識分別設立了九大制度體系，包括戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、財務管理、營銷管理、人力資源管理和綜合管理等。近兩年，通過流程、制度調(diào)整已建立健全管理流程192條，管理制度248條，為規(guī)范相關(guān)人員思想作風、工作作風，為企業(yè)健康永續(xù)發(fā)展提供了堅實的制度保障。

????有了好的制度，關(guān)鍵還要執(zhí)行。以工程建設、物資采購等事項為例，上述兩項都是企業(yè)敏感問題，如果管理不好，極易發(fā)生以權(quán)謀私的腐敗行為。公司對此非常重視，制度中明確規(guī)定凡是在規(guī)定數(shù)額以上的工程項目、物資采購等事項必須有紀委人員到場監(jiān)督操作流程。比如，在干部任免和人才選拔考核上，我們堅持組織考察、民主評議，堅持競爭上崗，堅持公開、公平、公正的原則，初步形成了“上崗靠競爭，任職有評價，在位有考核，淘汰沒商量”的動態(tài)管理機制。建立了以業(yè)績?yōu)閷虻摹吨袑咏?jīng)營管理者一評兩考制度》、《職務崗位任職實習制度》、《員工動態(tài)管理制度——兩級待崗制度》和《中層經(jīng)營/管理人員輪崗制度》等管理機制，強化職位風險約束，使“人情”在“業(yè)績”面前低頭。

????綜上所述，青啤公司這些年來以文化為靈魂、以組織架構(gòu)為前提、以完善體系為基礎(chǔ)、以制度建設為保障不斷加強作風建設，防范企業(yè)經(jīng)營風險，可以說是富有成效的