馬蔚華：“沒有品牌的銀行注定悲哀�！�
關注招行的歷史，沒有人會對當初一家資本金僅1億元、偏居于深圳蛇
口一隅的小銀行的發(fā)展無動于衷。經(jīng)過短短18年的發(fā)展，招行在國內(nèi)已擁有30多家分行，旗下員工也由最初的36名發(fā)展到2萬多名。招行首創(chuàng)的電子化存折“一卡通”、率先推出的網(wǎng)上銀行“一網(wǎng)通”以及國內(nèi)首家發(fā)行的雙幣種信用卡等品牌產(chǎn)品已深入人心。雖然自謙為“小銀行船長”，招商銀行行長馬蔚華正引領著招行這艘不斷成長的大船經(jīng)歷由傳統(tǒng)商業(yè)銀行向國際新型銀行的轉(zhuǎn)航。
轉(zhuǎn)型：一馬當先
“幾年前，招行就開始著手為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做準備，因為以國際先進銀行的經(jīng)營管理經(jīng)驗來看，銀行不可能只干存貸款這一件事�！瘪R蔚華在接受記者采訪時說。
馬蔚華所說的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包括3個方面：一是盈利模式的轉(zhuǎn)型；二是業(yè)務結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型；三是客戶結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。迫使前兩項轉(zhuǎn)型加快進行的直接原因便是銀監(jiān)會根據(jù)《巴賽爾資本協(xié)議》向國內(nèi)銀行提出的資本金約束要求。
“根據(jù)銀監(jiān)會提出的相關要求：在2007年前，國內(nèi)銀行的資本充足率不能低于8%，核心資本充足率不能低于4%，否則銀行的業(yè)務擴張將受到限制。雖然目前招行的資本充足率已達到9.5％，但實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將是大勢所趨�！瘪R蔚華對具體的監(jiān)管細則脫口而出。
他又進一步向記者細述了其中原委。當前國內(nèi)銀行的主要收入來源80%~90%都是依靠存貸款業(yè)務產(chǎn)生的利差收入，相比于現(xiàn)金管理、資產(chǎn)托管、衍生產(chǎn)品、保險、理財?shù)确抢顦I(yè)務，存貸款業(yè)務會給銀行帶來更大的資本金壓力。以西方銀行的盈利模式來看，非利差收入占據(jù)的比例已達到50%。盈利模式的轉(zhuǎn)型要求銀行業(yè)務的轉(zhuǎn)型。
“有了一卡通、一網(wǎng)通、金葵花理財、點金理財、信用卡這些知名產(chǎn)品作支撐，目前招行的零售業(yè)務收入已占所有收入比例的20%，在國內(nèi)其他股份制商業(yè)銀行中處于領先地位。最近招行又在國內(nèi)首家推出了外幣現(xiàn)金管理池業(yè)務，還獲得了企業(yè)年金賬戶管理和托管、承銷企業(yè)短期融資債券等多項資格。招行計劃用3到5年時間把這一比例提高到40%~50%。”在國內(nèi)銀行業(yè)集體轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)幕剛剛拉開之際，馬蔚華早已未雨綢繆，帶領招行一馬當先。
客戶結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型則主要迫于利率市場化的壓力。在說到這一點時，馬蔚華依舊面帶笑容，他用很適應事態(tài)發(fā)展的思維向記者詮釋了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要義。就像今年7月份的匯率改革一樣，今年以前，已習慣用固定利率進行貸款業(yè)務的銀行業(yè)同仁或許很難想象出浮動利率制度出臺后，該如何做好貸款業(yè)務。浮動利率制度出臺后，銀行需要面對的一個問題就是如何定價，即根據(jù)客戶的風險狀況制定不同的利率水平。另一種可能出現(xiàn)的局面就是：實行浮動利率后，各家銀行執(zhí)行的貸款利率水平將不盡相同，客戶將與銀行就貸款利率的高低進行“討價還價”，馬蔚華把這種局面形容成銀行與客戶間的博弈。
“為適應這一變化，招行眼下正在改變原有‘壘大戶’的做法，開始將一部分誠信好、符合國家產(chǎn)業(yè)政策的中小型企業(yè)納入自己的目標客戶”，馬蔚華介紹說，在已經(jīng)開始的前期調(diào)研中，他發(fā)現(xiàn)江浙地區(qū)的中小企業(yè)恰巧具備這些素質(zhì)，當?shù)氐钠髽I(yè)不僅十分有誠信，而且企業(yè)家本身很質(zhì)樸，屬于“白天當老板，晚上睡地板”的那種類型。他們所做的大多是以原材料加工為主的實業(yè)，比較符合中國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向�；谶@些了解，招行將率先在江浙的分支機構(gòu)進行試點，為這部分優(yōu)質(zhì)的中小企業(yè)提供融資渠道，并針對客戶的具體需求設計多樣化的產(chǎn)品。
品牌：獨辟蹊徑
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程同時也是堅持經(jīng)營品牌化的過程。談及銀行的迅速成長史時，馬蔚華用了一句十分精練的話來概括：“沒有品牌的銀行注定悲哀�！辈浑y發(fā)現(xiàn)的是，給招行帶來無限光環(huán)的這些產(chǎn)品最初都源自于創(chuàng)新，這也使招行當前的宣傳口號“因您而變”顯得名副其實。
創(chuàng)新精神及對品牌影響力的追求給了馬蔚華“馬不停蹄”的動力。與記者閑聊期間，他講了招行信用卡誕生之初的一個故事。
5年前，在國內(nèi)還沒有信用卡這個新玩意時，馬蔚華和他率領的團隊就十分看好這個市場，他當時的想法是“在國外已經(jīng)發(fā)展70多年的東西，為什么中國人竟連碰都沒有碰過？”當時有一家全球知名的大銀行曾提出與招行合作開發(fā)信用卡業(yè)務，但條件是必須與招行發(fā)聯(lián)名卡。聽到這個消息時，招行人開始很興奮，畢竟是國際知名銀行，能為招行提供先進的管理經(jīng)驗。但一想到發(fā)聯(lián)名卡這個要求，大家開始猶豫了，如果將國際大銀行的名字與招行的名字同時印在卡片上，那肯定不會有多少人注意到招行。經(jīng)過一番深思熟慮，招行最終選擇了放棄合作，卻獨辟蹊徑地想出了另一個招數(shù)：即從臺灣信用卡市場上獨霸一方的信托商業(yè)銀行請來一支100多人的管理團隊，業(yè)務主管全部由臺灣人擔任，招行員工只擔任副手。在這一合作模式下，招行只花了13個月時間就做出了國內(nèi)第一張雙幣種信用卡，而目前招行信用卡的卡均消費額已遠超出同業(yè)，居國內(nèi)首位，發(fā)卡量也一舉刷新亞太地區(qū)發(fā)卡新紀錄。興奮之余，馬蔚華透露說：“招行的信用卡業(yè)務預計在今年就要實現(xiàn)盈利了，原本是打算用5到8年實現(xiàn)這個目標的�！�
未來：并不輕松
盡管已獲得很多殊榮，盡管對未來的發(fā)展藍圖已有相對完整的勾勒。但談到競爭時，馬蔚華用了“經(jīng)營環(huán)境相對艱難”來形容招行所處的境地。
馬蔚華說，作為一家股份制銀行，招行面臨的競爭壓力主要來自于兩方面：一是2006年底，中國金融市場將對外資銀行全面放開，擁有豐富經(jīng)營管理經(jīng)驗的外資金融機構(gòu)將大舉進軍國內(nèi)。競爭力弱的國內(nèi)銀行面臨被兼并或收購的可能。二是與國內(nèi)大銀行相比，中小股份制銀行的網(wǎng)絡資源和客戶資源相對單薄，而且競爭環(huán)境有不公平之處。
在今年9月召開的全國股份制商業(yè)銀行行長聯(lián)席會上，包括馬蔚華在內(nèi)的十二家股份制銀行行長提出要降低商業(yè)銀行營業(yè)稅稅負，統(tǒng)一中外資商業(yè)銀行所得稅稅率的建議。
“目前中外資銀行在稅收負擔上并不相同。中資銀行的稅負主要包括企業(yè)所得稅、營業(yè)稅、印花稅等，稅率和其他行業(yè)基本相同。而很多外資銀行的所得稅可以享受減半的優(yōu)惠稅率，在一些開發(fā)區(qū)注冊的銀行還可以享受一定時段的免稅�！瘪R蔚華解釋說，高稅負會直接增加中小商業(yè)銀行的經(jīng)營成本，降低銀行的資本充足率。他急切盼望降低稅負的建議能被有關部門盡快采納。
一邊是躍躍欲試的外資銀行，一邊是奮起改革的國有銀行，勁敵面前的馬蔚華在不停地思考未來。
“在實現(xiàn)與國際接軌的過程中，當前大多數(shù)國內(nèi)銀行都采取了引進戰(zhàn)略投資者的做法，但我認為與外資合作可以多元化，比如引進境外管理者，到國際資本市場融資等，只要能改善公司治理機制就行。”馬蔚華似乎已經(jīng)深思熟慮，“在面對里外壓力時，招行未來的發(fā)展方向?qū)⒏鼒猿纸?jīng)營品牌化、產(chǎn)品差異化、服務優(yōu)質(zhì)化。個人客戶目標將鎖定城市白領、大學生和富裕人群”。在與記者談話的過程中，他將花旗銀行列為招行的學習榜樣。在坦誠表露出對其前任首席執(zhí)行官桑迪·威爾的敬意的同時，對花旗現(xiàn)任首席執(zhí)行官普林斯也是贊賞有加。
“是他們?yōu)榛ㄆ煦y行提供了源源不斷的活力，我個人就收藏了許多有關花旗銀行的書�！瘪R蔚華饒有興致地說。很顯然，將自己形容成“小銀行船長”的馬蔚華十分重視學習花旗這家“全球第一大金融集團”的閃光之處。（本報記者
陳琰）
