中國(guó)企業(yè)不是不能做大做強(qiáng)，而是中國(guó)企業(yè)只要做大做強(qiáng)，成本就很可能失控，而造成企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)困境。企業(yè)做大的原則是在做大的過程中必須“精益求精，控制成本”否則很難做強(qiáng)。

　　我最近在廣東省各地包括廣州，深圳，中山等地巡回演講，每次幾乎都有一兩千位民營(yíng)企業(yè)家急切地想聆聽我最新的觀點(diǎn)。我本人理解民營(yíng)企業(yè)家的惶恐與緊張，想把企業(yè)做大做強(qiáng)的心理；但是我認(rèn)為“中國(guó)企業(yè)如要做大做強(qiáng)，只會(huì)造成悲劇！”

　　為了強(qiáng)調(diào)我的觀點(diǎn)，我準(zhǔn)備向讀者提出幾個(gè)相關(guān)案例。這幾個(gè)案例分別為北京控股，華潤(rùn)，上海實(shí)業(yè)控股和青島啤酒。以青島啤酒為例，由1993年到2001年在當(dāng)時(shí)總經(jīng)理彭作義做大做強(qiáng)的思維下展開了一連串的收購(gòu)，因此帶給青啤的結(jié)局是股價(jià)和盈利不斷的下跌。凈資產(chǎn)收益率由1993年的12%跌到2001年的3%，而H股的股價(jià)也由93年剛上市的8元跌到2001年的1元左右。

　　但是類似于青啤的做大做強(qiáng)思維也存在于北京控股和華潤(rùn)。北控由1998年開始到2002年大事擴(kuò)張的結(jié)果，其總資產(chǎn)由120億元提升到了180億元左右，但總資產(chǎn)回報(bào)率卻由4%跌到2.3%。

　　另外以華潤(rùn)而言，該公司最近三年三家上市公司的總資產(chǎn)由340億元暴漲至400億元左右， 但是總資產(chǎn)收益率也由7%不到跌倒了5%左右。

　　我認(rèn)為企業(yè)做大做強(qiáng)的理念所帶來的雖然是表面資產(chǎn)的增加 ，但代價(jià)卻是資產(chǎn)素質(zhì)和股價(jià)的不斷下跌。我不認(rèn)同這種經(jīng)營(yíng)手法。我在北控和華潤(rùn)的案例中將詳細(xì)地介紹這兩家公司做大做強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)理念與實(shí)際操作手法。我認(rèn)為這兩家公司的最大問題是在大幅擴(kuò)張的同時(shí)，成本控制失控。舉例而言，我把北控和華潤(rùn)的啤酒和零售行業(yè)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)圖列出來，我發(fā)現(xiàn)兩者的營(yíng)業(yè)總收入直線上升，而凈利潤(rùn)卻是非常平穩(wěn)的下滑。那么，營(yíng)業(yè)額的上升和凈利潤(rùn)的下滑究竟是什么原因呢？就是成本的提高。

　　到底什么經(jīng)營(yíng)策略是我心目中所認(rèn)同的策略呢？我想以青島啤酒2001年到2003年的重組為例做說明。彭作義在2001年過世以后，由金志國(guó)接任。金志國(guó)立刻改變了青啤的經(jīng)營(yíng)策略而由“做大做強(qiáng)”改為“做強(qiáng)做大”。我認(rèn)為它的成功在于他的“精益求精”的思維，而由最簡(jiǎn)單的減低成本開始做起。我在該案例中仔細(xì)地提出了他的重組手法包括引入ERP系統(tǒng)，縮減營(yíng)運(yùn)，倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸成本等等。股市對(duì)于青啤的做法給于了高度的肯定，因此青啤H股的股價(jià)由最低的一元左右上升到了十元而首次超過了國(guó)內(nèi)A股股價(jià)。當(dāng)然我不排除青啤目前的股價(jià)可能過于高估。