從福特到海爾，企業(yè)范式的向死而生

“范式”一詞最早由美國科學哲學歷史主義學派創(chuàng)始人托馬斯·庫恩提出，其基本含義是：“在科學實際活動中某些被公認的范例——包括定律、理論、應用以及儀器設備統(tǒng)統(tǒng)在內(nèi)的范例——為某一科學研究傳統(tǒng)的出現(xiàn)提供了模型?！?/p>

可以認為，企業(yè)管理范式所關注的在于企業(yè)的全流程要素，不僅是生產(chǎn)方式，其也探索著組織、管理、員工價值等種種問題?！丁爸袊鴷r代”的組織管理理論》一文中提出，福特、豐田、海爾三家企業(yè)代表著企業(yè)管理范式的三次革命。事實上，相較于同時代其他企業(yè)，福特、豐田與海爾的共同特點就在于探索著一套完整而有效的企業(yè)全流程制度，并依托這種獨有的模式在各自的時代內(nèi)追求卓越。

簡觀“企業(yè)”這一名詞的發(fā)展歷史，從16世紀的工場手工業(yè)開始，它便充斥著盈利、掠取、掌控這類激進式屬性。人類社會不斷向著文明邁進，封建制度的崩塌與資本主義原始原始積累的加速，同樣促成著企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變。尤其在伴隨著蒸汽機轟鳴的工業(yè)革命來臨之際，大機器的普及不僅解放了人類的生產(chǎn)力，同樣也解放了我們對于工廠企業(yè)制度的思索。

雖然封建社會下的強取豪奪已然不再，但隨著19世紀30年代工廠制的建立，大規(guī)模的集中勞動與管制成為了日后企業(yè)公司的共性。這種文明下的“暴力”樹立起了一個個企業(yè)帝國，雖然在企業(yè)發(fā)展的過程中不乏變革者，但大多仍停留在解決生產(chǎn)效率的問題上，自上而下的掌控未曾改變，自下而上的服從執(zhí)行也沒有改變。

福特制，“滴水不進”的流水線

企業(yè)的制度化隨著泰勒的科層制理論而走向成熟，福特制應該說是最早實現(xiàn)企業(yè)高效率的范式，其核心在于將泰勒的科層制與流水線生產(chǎn)緊密結合到了一起。在這種生產(chǎn)組織方式與管理模式的影響下，福特制首先擺脫了原始科層制下的嚴密分隔生產(chǎn)工序，聚單歸整得將單個獨立生產(chǎn)單位匯聚到了完整的生產(chǎn)流水線中。

福特制的運用讓企業(yè)具備了大規(guī)模制造能力，也使得汽車從過去的奢侈品走向平價；更重要的是，福特關于生產(chǎn)工序串聯(lián)的探索，同樣推動了管理進入規(guī)模經(jīng)濟時代，大規(guī)模制造與集中分配的管控模式讓企業(yè)變得愈發(fā)穩(wěn)定。

福特制的流水線幾乎是一種“滴水不漏”或者說“滴水不進”的串聯(lián)模式，從生產(chǎn)方式上看，其強調(diào)的是分工有序、緊密銜接；從管理組織上看，福特制又是等級管理與強制性控制的典范。在福特制的影響下，20世紀初期的企業(yè)無一不用著強大的管控能力，追求著高效率的量產(chǎn)，以經(jīng)濟報酬激勵著員工，而后在以企業(yè)為主導的市場中穩(wěn)定有序發(fā)展。

豐田制，情感認同下的精益生產(chǎn)

福特制的范式雖然引領了一個時代，但過度機械化的流程管理與封閉組織讓企業(yè)開始與時代相悖。且不說流水線下的企業(yè)只知生產(chǎn)而不知為誰生產(chǎn)的問題日益突出，單就堪稱冰冷的管理方式就讓員工與管理者之間產(chǎn)生了隔閡。

在這種時代背景下，以“精益生產(chǎn)”為核心的豐田制開始萌芽并日臻成熟。豐田制強調(diào)工人、技術人員和管理者實施團隊合作，各管理主體不再固守傳統(tǒng)僵化的勞動分工，而是通過柔性制造隨時隨地解決“無庫存生產(chǎn)方式”中出現(xiàn)的各種問題。與此同時，豐田制優(yōu)化了福特制當中一些“感性”的元素，例如在分工有序的基礎上鼓勵個人單位產(chǎn)生價值，亦或是開始探索顧客在生產(chǎn)中的價值與作用。

但最重要的是，豐田制對于員工價值的變革是有里程碑意義的。隨著威廉·大內(nèi)的《Z理論》誕生，豐田制將員工由福特制的“經(jīng)濟人”進化為“社會人”。社會人最大的特點是在適應及履行自己社會角色的過程中，逐漸認識自我。為此，豐田制下的企業(yè)也開始考慮適當放權，以增強員工的參與度。

在這種模式下，豐田用“高福利＋情感認同”讓員工與企業(yè)間產(chǎn)生了一種依附關系。從歷史上看，豐田制對于福特制的超前，有很大原因來源于日本封建時代武士與大名間的附屬傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)造就了下層階級對上層掌控者強大的精神依賴，也確實影響了現(xiàn)代企業(yè)在人的自我意識方面的探索。獲得情感認同后的員工無疑為企業(yè)注入了新的活力，于是在豐田制時代，面對著高不確定性及超常規(guī)的市場競爭，豐田能夠更快速地實現(xiàn)多品種大批量生產(chǎn)，滿足市場的多樣化需求。

海爾制，向死而生的范式顛覆

豐田制讓日本的企業(yè)管理范式走向世界舞臺，但這并不代表其就是無懈可擊的。魯思·本尼迪克特在《菊與刀》這本書中最核心的觀點就是日本人擁有一種極為特殊的矛盾性格，他們渴望獲得認同并實現(xiàn)自我，但又善于循規(guī)蹈矩，安于被管控。這種矛盾其實深刻地反應在了豐田制當中，其雖然嘗試激發(fā)員工自主性，但本質(zhì)的訴求卻是為了讓員工更好的為企業(yè)工作。

豐田制對于人性的研究是積極的，但不是深刻的。豐田制并未改變福特科層制的本質(zhì)，同時其對于市場的認知也仍是停留在企業(yè)為核心的基礎上。于是在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們看到了太多的高福利企業(yè)江河日下，從柯達、諾基亞，到雅虎、微軟。我想這種原因在于這類企業(yè)忽視了“人”的另一個屬性，也就是用戶價值。

在這個層面，海爾關于企業(yè)管理范式的探索展現(xiàn)其卓爾不群的一面。首先要說，在海爾創(chuàng)業(yè)過程中，“自殺重生”的狀態(tài)是一直存在的，因此海爾制的探索，我傾向于定義為一個“向死而生”的過程。死并非是滅亡，而是意在實現(xiàn)全方位的顛覆，并獲得新生。

用戶價值，這是海爾制的核心。在這個維度下，海爾將新時代的市場需求定義為“用戶體驗＋個性化定制”，并布局了互聯(lián)工廠、COSMOPlat等模式，以實現(xiàn)大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型。大規(guī)模定制在于高精度下的高效率，強調(diào)用戶參與到生產(chǎn)消費全流程中，讓制造出的產(chǎn)品都是有訂單的產(chǎn)品，目前其生產(chǎn)不入庫率達到69％。事實上，海爾制下的生產(chǎn)模式解決了“智造為誰”的問題，也徹底顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)追求產(chǎn)能的習慣。

在管理方面，海爾“人單合一”的模式開啟了“人人創(chuàng)客”時代，這也是海爾制對于員工價值的全新認識。相較于豐田制的“認同企業(yè)”，海爾要求員工“認識自己”，繼而自我創(chuàng)業(yè)。為此，海爾也通過“用戶付薪”的方式讓用戶而非企業(yè)來為創(chuàng)業(yè)者付薪，創(chuàng)造用戶價值多的人盈利，反之則被淘汰。于是海爾制內(nèi)的人被稱為“自主人”，他們不受企業(yè)管控，而是與市場直接交互，自組織、自驅(qū)動、自演進。

生產(chǎn)、管理與人性價值的顛覆，也徹底改變了海爾的組織形態(tài)。其打破了科層制的束縛，進而成為無邊際的平臺組織，并吸引全球一流資源進入，最終構成了一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。其實海爾制的組織形態(tài)是最具有向死而生的意味，因為它正嘗試終結企業(yè)的形態(tài)，并重生為一個“城市生態(tài)”；其追求的不是做百年老店，而是要生生不息。

當然，實現(xiàn)全面顛覆的海爾制不會是企業(yè)管理范式的終點。就如同福特制與豐田制一樣，海爾制亦是時代的產(chǎn)物。但向死而生的海爾給了我們一個啟示，顛覆并非是西方企業(yè)的專屬，不是福特，不是豐田，不是杰克·韋爾奇的GE，也不是稻盛和夫的京瓷，它可以來自于東方，來自于物聯(lián)網(wǎng)時代的中國。