張瑞敏到哈佛授課 海爾模式顛覆理論開啟新時(shí)代

3月7日張瑞敏在哈佛授課

3月初，張瑞敏在哈佛的公開課反響強(qiáng)烈，來自不同國(guó)家的學(xué)生冒著風(fēng)雪而來，晚上七點(diǎn)才開始的課程，下午四點(diǎn)時(shí)教室里就有人來占座了。習(xí)慣了案例教學(xué)的哈佛MBA在課后感受到了極大的沖擊，一位留學(xué)生感慨地說：“一口淡淡的山東口音，講著世界最頂級(jí)的管理思想，真的服氣了！”這位留學(xué)生的觀點(diǎn)代表了大多數(shù)人，他們沒有把講課的張瑞敏定位成商人或企業(yè)家，而是一位管理學(xué)家。

張瑞敏：企業(yè)家的首要使命是創(chuàng)造企業(yè)家

隨著時(shí)代的變遷，“企業(yè)家”也被賦予了新的職能和內(nèi)涵，從“冒險(xiǎn)”發(fā)展到“創(chuàng)新”主體，再到德魯克提出的“視變化為常態(tài)，尋找變化，并將變化視為機(jī)遇而加以利用”，然而這些理論對(duì)企業(yè)家任務(wù)的定義仍局限在創(chuàng)造新產(chǎn)品或新市場(chǎng)。張瑞敏的突破在于，他發(fā)現(xiàn)了企業(yè)家的首要使命是創(chuàng)造企業(yè)家，其它都是周邊。

公開課之前，張瑞敏剛剛在哈佛商學(xué)院MBA課堂上和坎特教授一起為來自世界各地的學(xué)子們完成了一個(gè)案例課程。案例的題目是《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國(guó)巨頭》。案例的作者是坎特教授和她的同事戴華?？蔡亟淌谀壳笆枪鹕虒W(xué)院的首席管理教授，專長(zhǎng)領(lǐng)域是戰(zhàn)略、創(chuàng)新和變革，她的重要管理著作《變革大師》、《當(dāng)巨人學(xué)習(xí)跳舞》等也都是暢銷書?？蔡氐暮诵墓芾硭枷胧侨诵曰芾?，主張尊重員工和授權(quán)。2016年，坎特到海爾調(diào)研時(shí)就感慨于海爾人單合一模式的超前，非常佩服海爾在進(jìn)行的變革，把中間管理層全部去掉，把企業(yè)邊界打破，在她看來，“這些做法在今天恰逢其時(shí)”。

對(duì)于企業(yè)家精神之本質(zhì)的探求，注定是漫漫求索的長(zhǎng)路，坎特教授堪稱這漫長(zhǎng)旅程中最有資格的觀察者。哈佛商學(xué)院的商業(yè)案例汗牛充棟，但“一家孵化創(chuàng)客的企業(yè)”絕無僅有。張瑞敏在重新定義一個(gè)管理學(xué)概念——“企業(yè)家精神的極致是搭建平臺(tái)讓每個(gè)人都具有企業(yè)家精神，成為自己的CEO”。

成功改造GEA海爾模式開啟管理新時(shí)代

去科層制、消滅中間層、把三權(quán)（決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)）讓渡給小微……案例中的這些反經(jīng)典的做法讓聽課的學(xué)生大為震驚?！皝y了怎么辦？”、“能不能復(fù)制到別的企業(yè)？”，這兩個(gè)提問也是教科書式的套路，一個(gè)是反向思維的證偽，一個(gè)是延伸提問的證明。對(duì)這兩個(gè)問題的最好回答就是海爾人單合一模式復(fù)制到GEA（美國(guó)通用電氣家電）的實(shí)踐案例。坎特教授的案例中收錄了GEA復(fù)制人單合一模式的內(nèi)容，這意味著海爾模式的國(guó)際化正式進(jìn)入了全球工商管理界的視野，也給海爾提出了一個(gè)世界級(jí)的難題。

2016年6月6日，海爾并購GEA交割完成，經(jīng)過一年多的平穩(wěn)過渡，2017年6月，GEA開始接受這種與GE傳統(tǒng)管理思維截然不同的新模式。在GEA新一屆領(lǐng)導(dǎo)人的換屆中，一改過去選拔一位接班人其他候選者就必須離開的傳統(tǒng)，三位候選者組成了管理委員會(huì)，按照人單合一思路領(lǐng)導(dǎo)GEA進(jìn)行劃時(shí)代的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型推進(jìn)的路徑也是海爾經(jīng)典的“做透樣板、復(fù)制樣板”，以互聯(lián)網(wǎng)的“迭代”方法兵不血刃。結(jié)果，用了不到一年的時(shí)間，GEA止住了過去十年區(qū)間銷售收入負(fù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了正增長(zhǎng)，同時(shí)，利潤(rùn)增幅是過去六年平均增幅的4倍以上。雖然只是樣板的成功，但開啟了美國(guó)工業(yè)企業(yè)管理模式顛覆性變革的序幕。與之形成鮮明對(duì)照的是，GEA原母公司大幅裁員和市值坍塌。杰克·韋爾奇以“全球第一CEO”的殊榮退休16年后再遭輿論清算，因選錯(cuò)接班人被指“成也蕭何，敗也蕭何”。

GE曾經(jīng)是海爾膜拜的標(biāo)桿。10年前，張瑞敏在美國(guó)波士頓與韋爾奇會(huì)面，并在位于波士頓的美國(guó)東北大學(xué)校長(zhǎng)家共進(jìn)午餐。韋爾奇很有興趣地就企業(yè)管理中放權(quán)、建立自主經(jīng)營(yíng)體等問題與張首席進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的探討。韋爾奇說：“GE有非常完善的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，當(dāng)有人試圖擺脫系統(tǒng)做出越軌的事情時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。這個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)比我自己的經(jīng)驗(yàn)都豐富?！睆埲鹈舢?dāng)時(shí)在海爾要做的事恰恰是打破這樣一個(gè)封閉的系統(tǒng)，讓每個(gè)員工不是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)市場(chǎng)和用戶需求負(fù)責(zé)。事后回憶此次會(huì)面，張瑞敏認(rèn)為“取經(jīng)”是失敗的。后來，當(dāng)他又去請(qǐng)教以拯救大象IBM而出名的郭士納。郭士納對(duì)張瑞敏試圖把經(jīng)典的金字塔式組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”的勇氣十分欽佩，但他坦言，這個(gè)方向沒問題，他在IBM也想這么做，可是卻不敢去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。十萬多人的組織，一旦亂了就是滅頂之災(zāi)。在找不到路標(biāo)的情況下，張瑞敏毅然開始了和一百年的經(jīng)典管理“對(duì)著干”的瘋狂實(shí)驗(yàn)。美國(guó)沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授是個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究專家，他從一開始就質(zhì)疑這個(gè)實(shí)驗(yàn)的可行性。他對(duì)張瑞敏說，你這個(gè)管理模式如果成功了一定是世界第一，但我認(rèn)為你根本不可能成功。此后，馬歇爾每年都到海爾去調(diào)研一到兩次，十幾年如一日。在2017年9月20日的人單合一模式十二周年國(guó)際論壇上，張瑞敏動(dòng)情地說，馬歇爾每年都到海爾來看看這個(gè)實(shí)驗(yàn)失敗了沒有，他的質(zhì)疑和跟蹤一直激勵(lì)著海爾。同一天，馬歇爾在演講中肯定地說，按照科斯定理，海爾必?cái)o疑，但海爾的人單合一顛覆了科斯定理。他認(rèn)為，從海爾開始，管理進(jìn)入了后科斯時(shí)代。

海爾案例多次寫入哈佛教材哈佛見證海爾時(shí)代

如果說萊克星頓打響了美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)的第一槍，那么思想家、政治家潘恩的《常識(shí)》小冊(cè)子就是第一槍的扳機(jī)。思想是美國(guó)獨(dú)立的最重要的武器；文化是海爾持續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)的基因密碼。

1998年3月25日，哈佛商學(xué)院教授林恩·潘恩女士把“海爾激活休克魚”的一組案例寫入哈佛教材，并邀請(qǐng)張瑞敏去哈佛商學(xué)院課堂講課。這一天成就了中國(guó)企業(yè)史上的兩個(gè)第一：第一個(gè)進(jìn)入哈佛商學(xué)院的中國(guó)企業(yè)案例；第一個(gè)在哈佛講壇開壇的中國(guó)企業(yè)家。

20年前的海爾還名不見經(jīng)傳，潘恩教授為什么選中海爾的案例？哈佛的回答是，比海爾名氣大的企業(yè)很多，但只有海爾在管理實(shí)踐中發(fā)揮了企業(yè)文化的決定性作用。巧合的是，潘恩教授的丈夫就是影響美國(guó)獨(dú)立的思想家潘恩家族的后人。

2015年，哈佛商學(xué)院編寫了海爾的第二個(gè)案例《海爾：與用戶零距離》。這個(gè)案例被MBA師生評(píng)為最受歡迎的案例，理由是“這個(gè)案例或許是整個(gè)項(xiàng)目有史以來最好的一個(gè)案例。學(xué)生對(duì)案例的評(píng)價(jià)非常高，案例讓學(xué)生很好地了解了海爾管理體系創(chuàng)新的卓越歷程?！?/p>

20年間，海爾創(chuàng)新實(shí)踐三次寫入哈佛大學(xué)案例，其意義到底是什么呢？

研究發(fā)現(xiàn)，其線索有跡可循。第一個(gè)案例是海爾用文化激活被并購企業(yè)，第二個(gè)案例是海爾用新管理模式激活自身，第三個(gè)案例是海爾用首創(chuàng)的管理模式激活GEA。核心是海爾創(chuàng)新的文化基因和外化的管理模式。一條主線清晰可見，即海爾始終堅(jiān)持“人的價(jià)值第一”，這一點(diǎn)與西方傳統(tǒng)的“股東價(jià)值最大化”的企業(yè)宗旨完全不同。三個(gè)案例主線不變，但模式日漸完善，今天的“人單合一”模式已經(jīng)具備了跨文化復(fù)制的條件。  

管理學(xué)有一個(gè)重要的假設(shè)——人性假設(shè)。從“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)到“社會(huì)人”假設(shè)，分別對(duì)應(yīng)了福特制和豐田制兩代管理模式。張瑞敏基于在海爾全球的實(shí)驗(yàn)，提出了“自主人”假設(shè)，用實(shí)踐證明了“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個(gè)人可以在開放的生態(tài)中實(shí)現(xiàn)去科層制、用戶付薪驅(qū)動(dòng)的三自循環(huán)——自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。管理史從此進(jìn)入海爾時(shí)代。

海爾三個(gè)哈佛案例的第一作者，林恩·潘恩、坎貝爾和坎特都是傳統(tǒng)經(jīng)典管理模式的質(zhì)疑者和改良者。潘恩最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章，指出，多數(shù)董事會(huì)和CEO都認(rèn)為首要責(zé)任是股東價(jià)值最大化，但這個(gè)觀點(diǎn)存在巨大問題——問責(zé)制缺失。領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該關(guān)注的是企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)，而不是給股東短期回報(bào)。坎貝爾和坎特則致力于尊重員工的授權(quán)和分權(quán)。

海爾的創(chuàng)新探索正是他們苦苦尋找的最佳實(shí)踐，但他們作為學(xué)者的局限也暴露無疑。他們的知識(shí)體系和理論框架已經(jīng)形成，要命的是那一套理論從根子上已經(jīng)不適合這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用錯(cuò)誤的理論去解釋錯(cuò)誤的現(xiàn)象，很難得出正確的答案。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理學(xué)革命的萊克星頓槍聲必須由實(shí)踐者打響第一槍。

3月8日張瑞敏與奧利弗·哈特交流

3月8日下午2點(diǎn)，在哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系二樓，張首席與諾貝爾獎(jiǎng)得主奧利弗·哈特教授在辦公室進(jìn)行了交流，當(dāng)哈特聽到張瑞敏對(duì)他的不完全契約理論的見解和破解之道時(shí)感到非常驚訝。哈特教授用“非常榮幸”來形容他的感受，同時(shí)他對(duì)海爾的模式很感興趣，在交流之前，也做了很多準(zhǔn)備工作，不僅閱讀了關(guān)于海爾的資料，同時(shí)也是帶著問題來與張瑞敏交流。哈特教授對(duì)于海爾小微體系的運(yùn)行、小微與海爾的關(guān)系、創(chuàng)客所有制、用戶付薪機(jī)制等問題與張瑞敏充分互動(dòng)。在聽到海爾去掉了原本負(fù)責(zé)用戶滿意度評(píng)價(jià)的1000多人團(tuán)隊(duì)，直接由用戶網(wǎng)上評(píng)價(jià)時(shí)，哈特教授十分敬佩。

張瑞敏給哈佛帶去了什么？

20年前，張瑞敏第一次應(yīng)邀去哈佛講課的時(shí)候是帶著朝圣的心態(tài)而去的，他在哈佛商學(xué)院課堂對(duì)案例教學(xué)模式的親身體驗(yàn)，回國(guó)后馬上搬到了海爾管理層的會(huì)議上?，F(xiàn)在，海爾每周兩個(gè)會(huì)，張瑞敏都親自參加，一個(gè)是周三“樣板案例分享會(huì)”，一個(gè)是周六“模式發(fā)布會(huì)”，都采用哈佛課堂的方式。這種“案例教學(xué)法”對(duì)每個(gè)平臺(tái)主和小微主都是一種壓力，沒有人告訴你答案，你只能自己根據(jù)戰(zhàn)略和模式框架去親自做樣板案例。20年后，張瑞敏再登哈佛講壇，如同換了場(chǎng)地又開了一次周三會(huì)。

此次哈佛之行，內(nèi)部代號(hào)為“大道之行——哈佛海爾日”，張瑞敏和海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁譚麗霞、海爾集團(tuán)副總裁刁云峰以及海爾模式研究院的研究團(tuán)隊(duì)行程緊湊，活動(dòng)密集。涵蓋了哈佛醫(yī)學(xué)院的合作洽談、哈佛商學(xué)院的案例授課、哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)系的學(xué)術(shù)研討、哈佛商學(xué)院管理層的交流。期間，張瑞敏一行專程應(yīng)邀去麻省理工學(xué)院的人工智能實(shí)驗(yàn)室參觀交流。在哈佛醫(yī)學(xué)院和麻省理工的訪問交流，是海爾探索物聯(lián)網(wǎng)模式的一部分，但張瑞敏關(guān)注的不是技術(shù)本身，而是海爾模式如何在物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中更好地發(fā)揮引領(lǐng)作用。3月7日那個(gè)大雪紛飛的夜晚，張瑞敏在更大的范圍內(nèi)所做的演講才是他帶給哈佛的最好禮物。演講題目《創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式》，即人單合一模式。張瑞敏從企業(yè)宗旨、管理模式、組織架構(gòu)、驅(qū)動(dòng)力、財(cái)務(wù)體系和物聯(lián)網(wǎng)等六個(gè)要素系統(tǒng)闡述了人單合一模式對(duì)傳統(tǒng)管理模式的顛覆。演講結(jié)束后，那些冒著風(fēng)雪趕來聽課的學(xué)生們倍受震撼，紛紛為聆聽了一堂大師級(jí)的演講而感到不虛此行。

哈佛商學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)林恩·潘恩教授認(rèn)為海爾的理念和模式非常創(chuàng)新，她邀請(qǐng)張瑞敏給CEO們提一點(diǎn)建議，讓更多的CEO也可以真正具備與海爾相同的理念。張瑞敏沒有具象地回答，他把自己的座右銘送給潘恩教授——“認(rèn)識(shí)自己”。

這四個(gè)字做到非常難，他需要一個(gè)人每天都要從零開始，自以為非。在古希臘德爾菲神廟門楣上鐫刻著這樣一個(gè)神諭——“人啊！認(rèn)識(shí)你自己?！碧K格拉底引以為知音，“我除了知道自己無知這個(gè)事實(shí)外，一無所知?！碧K格拉底借這句話強(qiáng)調(diào)“未經(jīng)理性審慎的生活是沒有價(jià)值的”。但張瑞敏強(qiáng)調(diào)的“認(rèn)識(shí)自己”不同于古希臘的這個(gè)神諭，理性排斥了感性，屬于西方文化中“原子論”的范疇。人單合一模式產(chǎn)生于東方文化的沃土，暗合“系統(tǒng)論”的思想。在現(xiàn)有的管理理論中，大衛(wèi)·梯斯的動(dòng)態(tài)能力理論最接近人單合一。如果說核心競(jìng)爭(zhēng)力是自我增強(qiáng)，那么動(dòng)態(tài)能力則需要自我放空。獨(dú)立學(xué)者郝亞洲因此認(rèn)為張瑞敏很可能是第一位以企業(yè)家身份提出反核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的人。如此分析，張瑞敏的座右銘“認(rèn)識(shí)自己”更趨向禪宗的“自性”。

張瑞敏在哈佛的時(shí)間，海爾在國(guó)內(nèi)同時(shí)出現(xiàn)在兩個(gè)大舞臺(tái)上。周云杰作為人大代表在全國(guó)兩會(huì)上發(fā)言時(shí)把“海爾模式三進(jìn)哈佛案例，張瑞敏再登哈佛講壇”的消息帶給了大會(huì)和媒體。梁海山在AWE（2018中國(guó)家電及消費(fèi)電子博覽會(huì)）上把海爾物聯(lián)網(wǎng)模式的四大平臺(tái)推介給世界。而張瑞敏去哈佛已不再是新聞，他創(chuàng)造的自以為非的企業(yè)文化和人單合一管理模式將被越來越多的企業(yè)學(xué)習(xí)正在成為常態(tài)。