十八大代表、海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏
關(guān)于十八大的觀點
????主持人：各位網(wǎng)友，大家下午好，歡迎收看人民網(wǎng)視頻訪談。今天做客人民網(wǎng)視頻訪談室的嘉賓是中共十八大代表、海爾集團黨委書記、首席執(zhí)行官張瑞敏先生。張總歡迎您。
????張瑞敏：主持人好，人民網(wǎng)的各位網(wǎng)友大家好。
????主持人：從1992年中共十四大開始您就是黨代表了，今年是連續(xù)五屆擔(dān)任代表了，首先向您表示祝賀，請您從企業(yè)和企業(yè)家的角度，談一談這20年來的變化？
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????所以，從十四大以來到十五大、十六大、十七大，每一個階段，都是一個臺階，都是一個新的發(fā)展方向，一個新的目標(biāo)。我認為，其實我們黨的每一次代表大會都帶來一個新的變化，或者是說使整個發(fā)展再上一個新的臺階。
????主持人：您也跟我們表示過，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。這個觀點被很多的媒體報道了，這個觀點我們應(yīng)該怎么樣去理解呢？為什么說沒有成功的企業(yè)？
????張瑞敏：我自己做企業(yè)幾十年以來都有這個體會。另外，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，我覺得這種趨勢越來越明顯。我說“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，很多國外商學(xué)院、國外的企業(yè)都非常認同。而國內(nèi)有些企業(yè)覺得不是這么回事，他們認為“我就很成功，我就可以做到很好”。但是我認為企業(yè)如果成功的話，僅僅是意味著踏上了時代的節(jié)拍。比如海爾，如果沒有改革開放根本不可能有海爾，同樣也不可能有張瑞敏今天所謂的成功。但是今天踏上了時代的節(jié)拍，今天能夠做好，至于明天能不能做好，這個就很難說。我們做企業(yè)的都是人，不是神，不可能永遠踏上時代的節(jié)拍，一旦踏空，不說萬劫不復(fù)，這個企業(yè)很可能就不存在了。比如當(dāng)時全世界膠卷業(yè)的霸主就是柯達，但是柯達沒有踏上信息化、數(shù)字化的節(jié)拍，柯達很大，但是它沒了。手機也是一樣，一開始的霸主是摩托羅拉，很快被諾基亞擊敗，諾基亞今天又被蘋果擊敗，其實就是因為它們處于不同的時代。摩托羅拉代表了模擬時代的霸主，但是到了數(shù)字化時代，被諾基亞取代了，諾基亞是數(shù)字化的霸主。今天互聯(lián)網(wǎng)時代的代表是蘋果，手機已經(jīng)不是一個通信工具，而是把它變成一個信息化的終端，變成云計算的一部分，那就大大的不同了。所以，這個時代發(fā)展太快了，你想每次都能夠踏上時代的節(jié)拍，這個很難。這個話的意思就是說，做企業(yè)要永遠關(guān)注時代的變化，要永遠抓住時代的脈搏。其實說到底，就是要永遠地挑戰(zhàn)自我。所以，在海爾內(nèi)部有句話，就是我們永遠不要自以為是，永遠要自以為非，誰是“是”呢？用戶的需求是“是”，我們永遠是“非”，我們這個“非”永遠要滿足用戶的需求，那才可以。
????主持人：現(xiàn)在海爾給大眾的感覺不再是一個傳統(tǒng)的制造企業(yè)，而是一個互聯(lián)網(wǎng)時代的服務(wù)型企業(yè)，不知道您覺得這個描述是否準(zhǔn)確呢？
????張瑞敏：其實這個也是近一段時間我又在思考的一個問題，這是我們過去提出來的，海爾應(yīng)該從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)時我們提的比較早，甚至還有人在媒體上提出來說，海爾怎么不做制造了，它怎么做服務(wù)呢？是不是要去做賓館了？他以為服務(wù)就是賓館的概念。今天，我覺得大家都認為制造業(yè)一定要向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)。但是我覺得，是不是應(yīng)該再進一步。我最近思考一個問題是，現(xiàn)在國際上有一個劃分，人類社會兩千多年的時間，經(jīng)濟分了四個階段，兩千年以前是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟，那個時候的引領(lǐng)者是中國，中國的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟在全世界都做得非常好。但是到200年以前就是工業(yè)經(jīng)濟，那個時候引領(lǐng)者應(yīng)該是英國，后來美國又上來了。到了上個世紀(jì)90年代就是服務(wù)型經(jīng)濟，也就是現(xiàn)在我們大家都想來做的。到今天又出現(xiàn)第四個階段的經(jīng)濟形態(tài)，就是體驗經(jīng)濟，所謂體驗經(jīng)濟，一定是虛中有實，實中有虛，蘋果手機就是這樣，我拿著手機的實物可以進到虛擬世界去，但是在虛擬世界又可以滿足實物的需求及現(xiàn)實世界的需求。這種趨勢的融合，可能會創(chuàng)造一個新的經(jīng)濟形態(tài)。當(dāng)然了，服務(wù)經(jīng)濟在里面也是非常重要的。就像《體驗經(jīng)濟》所說的，它是以服務(wù)經(jīng)濟為舞臺，以差異化的產(chǎn)品為工具，結(jié)合起來為用戶提供非常好的體驗環(huán)境。所以，我們對于服務(wù)型的轉(zhuǎn)型還要繼續(xù)做下去，因為它畢竟是體驗經(jīng)濟的一個基礎(chǔ)，我們更多的是抓住互聯(lián)網(wǎng)時代的新需求，推動整個企業(yè)向更高的層次、更高的角度發(fā)展。
????主持人：有媒體報道，海爾的社會化物流引來了包括創(chuàng)維、亞馬遜、淘寶等企業(yè)的大規(guī)模合作，這種發(fā)展思路與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)系又是怎樣的呢？
????張瑞敏：從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來講，我們希望轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)式的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)式的企業(yè)當(dāng)然有很多標(biāo)準(zhǔn)，我個人理解其實很簡單，就是一定要虛實網(wǎng)融合。所謂虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂實網(wǎng)就是怎么樣在現(xiàn)實生活中滿足用戶的需求。我有一個描述，其實企業(yè)怎么樣以用戶為中心呢？就是跟上用戶點鼠標(biāo)的速度，用戶如果在鼠標(biāo)上能點到你，你就要在現(xiàn)實世界中馬上配送到位，這就是滿足用戶的需求。你剛才提到的物流，就是很重要的現(xiàn)實世界怎么和虛擬世界結(jié)合，并且能夠滿足用戶需求的很重要的一個內(nèi)容。比如說很多電商公開宣布遇到的問題主要有兩點：第一是誠信問題，因為在網(wǎng)上用戶看不到你，所以誠信有時候很成問題。第二就是配送問題，用戶要馬上配送到位，這是很困難的事。從表面上看，物流是一種配送，實際上就是怎么真正在現(xiàn)實世界中滿足用戶需求。比如海爾可以24小時甚至更短的時間配送到位，這是用戶的時間需求。另外大件的配送，在國內(nèi)我們率先做到了或者現(xiàn)在還很少有企業(yè)可以做到的，那就是送裝一體化，很大的一個大冰箱，或者一個大櫥柜，配送人員和安裝人員同時到達，而有些企業(yè)可能是分開的，這樣對用戶來講就增加了很多不必要的麻煩。說到底，物流就是滿足用戶的個性化需求，這才是互聯(lián)網(wǎng)時代最需要做到的一個戰(zhàn)略。
????主持人：我們都知道，海爾近年來一直致力于管理創(chuàng)新。海爾的組織架構(gòu)已經(jīng)經(jīng)歷了從“正三角”到“倒三角”再到“節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”的變化。您認為企業(yè)管理架構(gòu)的終極狀態(tài)是什么樣的？
????張瑞敏：我個人認為，可能組織管理的終極狀態(tài)就是完全把傳統(tǒng)時代的組織管理的結(jié)構(gòu)給消滅。傳統(tǒng)時代的經(jīng)濟管理結(jié)構(gòu)就是層級結(jié)構(gòu)，這是最早的古典管理的先驅(qū)、被稱為“組織管理理論之父”的馬克斯?韋伯提出的，他創(chuàng)造了官僚制，就是一層一層的，我們稱之為“金字塔”，最普通的員工在最下面，然后往上是低級管理人員、中級管理人員、高級管理人員，一直到最高領(lǐng)導(dǎo)者。這個管理結(jié)構(gòu)差不多在兩千年的傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代非常有效，因為它可以使從上到下的組織非常嚴密，而且指令傳達下來以后，最底層可以馬上貫徹執(zhí)行。但是今天用戶需求是個性化的，在這種情況下，底層人員知道用戶要什么，但是一層一層匯報上去，上面做了決策，一層一層傳達下來，這就完全和市場割裂了，因此就必須把最大的權(quán)力授予一線員工，因為他知道用戶需求，并可以馬上創(chuàng)造用戶需求。其他的管理者應(yīng)該變成資源提供者。我們在做的過程中，打造了一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，所謂網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)就是內(nèi)部沒有層級結(jié)構(gòu)了，上下級的關(guān)系變成一個契約關(guān)系，員工原來是聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在員工聽用戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽員工的。原來的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在要負責(zé)給員工提供資源。這就像在第一線和敵人打仗，作戰(zhàn)的時候，后方?jīng)]有給前方戰(zhàn)士提供相關(guān)的彈藥、糧食，這個戰(zhàn)役失敗了，后方應(yīng)該負責(zé)任，而不是戰(zhàn)士負責(zé)任，這個道理是一樣的。因此我所說的內(nèi)部員工之間沒有層級了，變成一張大網(wǎng)，這張網(wǎng)是動態(tài)的，是和用戶個性化需求結(jié)合到一塊的，然后這張網(wǎng)來發(fā)揮更大的感知、滿足用戶需求的作用。我個人感到它可能是今后企業(yè)發(fā)展的一個方向。
????前些日子我接待了美國晨星公司的高管，這個公司是美國最大的做蕃茄醬的公司，這個公司到中國和我們公司來交流，他也在做這個探索，他說沒想到在中國有一個企業(yè)也和我們一樣進行這樣的探索，當(dāng)然它的企業(yè)小，只有400多人，我們8萬多人，他做的歸納起來就是五個字，叫做“消滅經(jīng)理人”。當(dāng)然這個網(wǎng)狀組織是一種組織結(jié)構(gòu)的變化，但是從總體上來說，今后的互聯(lián)網(wǎng)的組織應(yīng)該是沒有過去那種層級管理，沒有中層領(lǐng)導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo)，不存在領(lǐng)導(dǎo)的概念，都是為用戶提供服務(wù)。
????主持人：在許多管理大師中，誰對您的影響是最大的？
????張瑞敏：如果說我非常崇拜的，而且我就是他的粉絲，就是被稱為大師中的大師的，美國的管理大師德魯克。到今天為止，他所有的著作我都看過了，而且到今天為止，我覺得他對我的影響還是很大的。包括剛才所說的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，其實我一開始就是受了他的影響，他倒沒有說互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該做這么一個組織結(jié)構(gòu)，但是他有一句話對我影響非常大，他說傳統(tǒng)時代的管理者被定義為擁有下屬的人，就是你下邊管著一百人，而我管理一千人，我就比你的官大。但是德魯克說自己的貢獻是擁有成果的人，換句話說，如果這個管理者下邊管著一百個人、一千個人，但是你創(chuàng)造不出成果就不叫管理者?？赡芎艿讓拥囊粋€員工，他沒有管什么人，但是他能創(chuàng)造出管理成果，他也是管理學(xué)上的高級管理者。
????主持人：海爾的管理變革具有顛覆性，也有學(xué)者表示，海爾的管理創(chuàng)新是前無古人，但是不一定后無來者。您認為這種創(chuàng)新能被廣泛復(fù)制嗎？
????張瑞敏：我覺得這個說法有問題，我們就成孤家寡人了，不可能說前無古人。我覺得是一個機會，中國企業(yè)過去沒有自己的管理工具，也沒有自己的管理模式，更不用說管理理念了。我們從改革開放以后完全是學(xué)國外的。比如改革開放初期，我們就學(xué)日本的全面質(zhì)量管理，后來學(xué)美國的六西格瑪，學(xué)了很多很多的東西，也都是屬于管理手段、管理工具的范疇?，F(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時代，全世界都面臨同樣的問題，這對我們是個挑戰(zhàn)，更是一個機遇。過去我們學(xué)人家，但是現(xiàn)在他們也找不到了，傳統(tǒng)的管理理念對他們來說也不好用。傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)就是分工理論，從最早的亞當(dāng)斯密的《國富論》里面提出分工，小作坊做東西效益不高，必須變成分工，才能變成工業(yè)化。從小作坊到工業(yè)化很重要的一個標(biāo)志就是分工。到今天，分工理論發(fā)展到極致了，比如生產(chǎn)的流水線，比如企業(yè)管理的科層制，現(xiàn)在要求打破它了。因為什么？現(xiàn)在要求是合工，因為如果用戶要一個產(chǎn)品，你不能跟用戶說你要這個東西不行，我要從下指令到最后做出來要經(jīng)過很多很多的科室，要經(jīng)過很多層次，批完之后可能三個月，那怎么可以呢？現(xiàn)在一下子顛覆了，我們覺得正當(dāng)其時，我們也在探索，也引起世界上的很多商學(xué)院，包括哈佛商學(xué)院的關(guān)注，因為這是一個方向。如果說是前無古人的話，應(yīng)該對所有的管理、所有的企業(yè)來講都是前無古人，因為要探尋一個新的管理。但是后面不僅是復(fù)制的問題，大家都來走這條道路，是不是都應(yīng)該走這個方向，是不是我們做這種模式最好呢？這個還有待實踐的檢驗。但是不管怎么樣，現(xiàn)在國內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)都來照著海爾這個模式來做，有的把我們內(nèi)部管理具體操作的東西都拿去復(fù)制。當(dāng)然，我們目前也有些問題，不管怎么說，這個方向大家都認可了。
????主持人：今天有消息傳出，海爾收購了新西蘭家電品牌斐雪派克，從當(dāng)初國內(nèi)激活休克魚到海外并購意大利工廠，再到近期收購三洋白電業(yè)務(wù)，海爾今后會不會出現(xiàn)大規(guī)模的頻繁并購呢？從目前并購三洋白電業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和海爾收購斐雪派克的媒體評價來看，兩次并購海爾都是首先通過文化融合再開啟全面融合，這是一個策略還是只是一個偶然？
????張瑞敏：我覺得我們自己在國際并購這么多年下來之后，逐漸探索出一條發(fā)展的道路，并購一定不是簡單的疊加，應(yīng)該讓它產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。一般來講，并購期望的最好結(jié)果就是1+1＞2的效益，我們希望產(chǎn)生1+1＞2的N次方的效應(yīng)，就是乘數(shù)效應(yīng)，這樣就不能簡單地疊加。
????比如收購三洋的白電之后，我們就發(fā)現(xiàn)，三洋日本的員工素質(zhì)非常高，研發(fā)也好，特別是自覺性非常強，但是有一個問題，原來對它起作用的一些東西、文化，今天在某種意義上可能不起好的作用，不起正向的作用。比如第一個就是團隊精神，第二個就是年功序列制。像年功序列制，他們要當(dāng)一個部長，可能要到50歲，等于是論資排輩，加入海爾以后，要遵循人單合一雙贏的模式，所謂“人”就是員工，“單”就是創(chuàng)造的資源，收入和創(chuàng)造的資源掛鉤。一開始日本員工不接受，按照日本法律規(guī)定，每年不能開低于12個月的工資，另外外加4個月的獎金，他一般都會把他的生活按照這16個月的工資來安排。如果完全按照創(chuàng)造用戶價值，創(chuàng)造得多可以超過16個月的工資，但是萬一做不上去，可能只能保持12個月的工資，所以他們一開始很難接受，后來我們做了很多的工作，他們慢慢接受了。今年我們在日本市場差不多增長70%、80%，另外原來在三洋旗下的泰國的工廠、菲律賓的公司，虧損了很長時間，現(xiàn)在都扭虧為盈。我覺得很重要的是文化的融合，而且你有一個可以發(fā)揮人的潛能的管理模式。我認為世界各地文化不同，但是人的本性都是一致的，都是要發(fā)揮他的潛能。
????我非常欣賞康德的一句話，“無論什么人，無論什么時候，都不能把自己和他人當(dāng)做工具，因為人的自身就是目的?！奔热蝗俗陨砭褪悄康模际抢硇缘?，你就應(yīng)該把他的潛能充分發(fā)揮出來。這次我們和新西蘭的并購也是這樣，他是一家1934年成立的公司，在世界上被稱為奢侈品品牌，也是新西蘭的一個國寶級的家電公司，應(yīng)該說技術(shù)能力、產(chǎn)品開發(fā)能力都非常非常強，但是有一個問題，它的組織結(jié)構(gòu)依然是聽從高管的正三角模式，另外它在全球的開發(fā)也存在問題。海爾恰恰是一個網(wǎng)絡(luò)平臺，收購以后我們將會把每個人的潛能發(fā)揮出來，他們每個人的能力都非常強，為什么不能讓一個人頂十個人，甚至頂二十個人。我接觸過寶潔的首席營銷官，寶潔有九千名研發(fā)人員，它這九千人又整合了全球的180萬研發(fā)人員，9000人比180萬人，等于1：200，相當(dāng)于一個人擴大了200倍。其實新西蘭這些人也可以做到擴大10倍、100倍，所以我們不是簡單的一個并購，而且現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)可能會取代大型企業(yè)，就是利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺整合更多的資源，而不是關(guān)起門來自己做。所以我們希望整合產(chǎn)生這種平臺企業(yè)的效應(yīng)，今后的并購應(yīng)該是這么一種方向，而不只是規(guī)模的擴大、體積的擴大。
????主持人：今年是海爾創(chuàng)業(yè)28周年，按照慣例海爾每7年都會進入一個全新的戰(zhàn)略發(fā)展階段，目前海爾是處于全球化品牌戰(zhàn)略階段，下一個戰(zhàn)略階段將會是什么呢？
????張瑞敏：我們已經(jīng)探索了很長時間了，就是一個管理模式，我希望把這個管理模式變成人單合一雙贏的模式，也就是每一個人都有自己的用戶。原來德魯克曾經(jīng)有一句話，每個企業(yè)必須要回答幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰，第二個問題是你為客戶創(chuàng)造的價值是什么，第三個問題是你給用戶創(chuàng)造價值之后你的價值是什么。作為企業(yè)可能都非常難回答，但是，我們現(xiàn)在要求每一個員工都來回答這些問題。我們要把每個人都變成一個小公司一樣。我們現(xiàn)在八萬人已經(jīng)化成2000多個自主經(jīng)營體，這些自主經(jīng)營體將來要變?yōu)橐粋€個小公司來運作，每個小單位、每個人都主動地去創(chuàng)造市場業(yè)績，主動去創(chuàng)造價值。這是下一步我們繼續(xù)要推進的。
????海爾之所以在20多年時間里成為全球白電第一品牌，主要就是對模式的探索，現(xiàn)在也取得一些初步的成果，從2007年到2011年這五年的時間，利潤復(fù)合增長率是38%，國內(nèi)行業(yè)平均是20%，差不多是行業(yè)的兩倍，這說明海爾商業(yè)模式的推進具有一定的作用。同時，從今年上半年銷售收入、利潤等數(shù)據(jù)看，海爾的增速都比同行業(yè)增速高一倍。另外還有很重要的兩個指標(biāo)，應(yīng)收和庫存。我認為現(xiàn)金流比利潤更重要，應(yīng)收和庫存是有沒有現(xiàn)金流的重要標(biāo)志。國外有一句話，黑字破產(chǎn)，因為企業(yè)沒有現(xiàn)金流，現(xiàn)金流像空氣一樣，利潤像血液一樣。現(xiàn)金流在應(yīng)收和庫存里非常重要。海爾現(xiàn)在的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是負10天，整個行業(yè)平均是32天，差了幾倍。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)差得更多，海爾是5天，行業(yè)是64天，差了十幾倍。出現(xiàn)這種情況很重要的原因在于，很多企業(yè)賣不出產(chǎn)品，就把產(chǎn)品壓給銷售渠道，賣完再給銷售商錢，賣不掉就降價。海爾一定是現(xiàn)款現(xiàn)貨，一定是零庫存零應(yīng)收。
????關(guān)于營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，我看到最好的指標(biāo)是美國的戴爾，曾經(jīng)最好的時候是負的37天，當(dāng)然現(xiàn)在戴爾也做不到了。我們一天的營運資金大約是5億，負10天到正30天差了40天，也就是相差200億，這是非常大的數(shù)字，對企業(yè)的經(jīng)營也起到非常重要的作用。
????另外，從企業(yè)角度講，我希望把企業(yè)變成剛才所說的平臺型企業(yè)，所謂平臺型企業(yè)，就是在這個平臺上可以整合更多的資源。比如研發(fā)，我們在全球現(xiàn)在有五個研發(fā)中心，過去我千方百計地去招聘很高素質(zhì)的人進來，現(xiàn)在不是了，比如在美國紐約，或者在德國慕尼黑，通過研發(fā)中心來吸收、爭取更多的資源，包括大專院校，包括研發(fā)機構(gòu)，都可以整合進來。所以，平臺型的企業(yè)和過去的企業(yè)完全不同，它變成一個開放的系統(tǒng)。美國有本暢銷書叫做《宏觀維基經(jīng)濟學(xué)》里面有句話，失敗者經(jīng)營的一定是帶圍墻的花園，成功者經(jīng)營的一定是開放的場所。所以，對企業(yè)來講今后一定要把它變成一個開放的系統(tǒng)。
????主持人：很多企業(yè)家在談到企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗的時候，都會不約而同地談到企業(yè)自身建設(shè)的重要性，其中企業(yè)的組織建設(shè)對于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展來說是十分重要的。作為黨代表，您怎樣看在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)黨建的重要性？
????張瑞敏：我覺得這是一個應(yīng)該探討的問題。現(xiàn)在好像大家都不知道黨建應(yīng)該怎么做。因為過去黨建有“三會一課”等，但是這些是不是能夠更好地適應(yīng)今天的互聯(lián)網(wǎng)時代呢？我覺得是有一定問題的，所以我們自己在探索，基本原則和黨的歷來要求是一樣的。我個人體會就是最核心的一句話——支部建在連上，這是共產(chǎn)黨制勝的一個法寶。建在連上，也就是這個最基層的單位有沒有戰(zhàn)斗力完全取決于能不能面向外部的市場。今天說的是市場，也就像是戰(zhàn)爭年代連隊面對的戰(zhàn)場。在戰(zhàn)場，他可以自主靈活地去進行戰(zhàn)斗，所以黨支部才起作用。我執(zhí)行上級命令，但是又會根據(jù)市場的情況、戰(zhàn)場的情況自主做出決策來。今天我們在做的就是把八萬人變成兩千多個自主經(jīng)營體，每個自主經(jīng)營體就是一個支部。這樣我們就把支部給改建了，把支部建在經(jīng)營體上，自主經(jīng)營體在市場上有沒有競爭力，反過來檢驗這個黨支部有沒有戰(zhàn)斗力。我覺得這種探索還是很有成效的?，F(xiàn)在有一些單位往往把黨建做得太呆板，并認為這就是黨的系統(tǒng)，又是行政的一套系統(tǒng)。我認為這是不對的，應(yīng)將兩者結(jié)合起來，完全發(fā)揮組織在市場上的競爭力、戰(zhàn)斗力。
????主持人：黨的十八大還有兩天就要召開了，作為黨代表，您對黨代會的召開有何期待嗎？
????張瑞敏：我覺得是兩個方面：一個方面，能不能創(chuàng)造一個讓每個人都有公平競爭機會的平臺，換句話說，就是初始階段機會的均等化。這是一個民生問題，我認為非常重要?，F(xiàn)在存在很多機會不均等、不公平現(xiàn)象，會埋沒很多的人才，也不能把人的激情都發(fā)揮出來。所以我認為這是一個很重要的問題。
????第二個方面，其實和第一個方面有邏輯關(guān)系，就是能不能把創(chuàng)新機制推得更好。作為企業(yè)，應(yīng)該有一個更好的外部創(chuàng)新平臺和創(chuàng)新機制。對國家也好，對企業(yè)也好，當(dāng)然企業(yè)是國家的一個細胞，創(chuàng)新是至關(guān)重要的。如果沒有創(chuàng)新，很難有活力，也很難發(fā)展。當(dāng)然這兩個問題是在一起的，也就是給每個人一個均等的機會，然后其目的就是更好地實現(xiàn)這個創(chuàng)新的機制和創(chuàng)新的平臺。如果我們所有的企業(yè)都有創(chuàng)新的機制，都充滿了創(chuàng)新的活力，那么我們的國家會發(fā)展得更快、發(fā)展得更好，更加蒸蒸日上。
????主持人：今天張瑞敏先生結(jié)合自身的經(jīng)驗談了企業(yè)今后的發(fā)展方向和未來的形勢，非常感謝張總在百忙當(dāng)中抽空來人民網(wǎng)做客，與網(wǎng)友進行在線交流。我們也預(yù)祝黨的十八大勝利召開，再次感謝張總。謝謝大家。
????張瑞敏：謝謝。
