國家脊梁 負重致遠－－十一五時期改革發(fā)展紀實

　　２００６年時，盡管中央企業(yè)的實力有了進一步增強，但布局和結(jié)構(gòu)依然存在不容忽視的問題：行業(yè)分布面過寬，９５個大類行業(yè)中涉足８６個行業(yè)，企業(yè)資源配置不盡合理，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，缺少具有較強國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，解決歷史遺留問題進展緩慢……

　　逆水行舟，不進則退。２００６年底，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國資委《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》，加快推動了國企改革重組的進程。

　　２０１０年２月８日，東航和上航聯(lián)合重組的“新東航”全新亮相，實現(xiàn)了“１＋１＞２”的聚合效應(yīng)。

　　諸如“東上重組”，中央企業(yè)之間、中央企業(yè)與地方企業(yè)之間改革重組的大潮此起彼伏。５年來，中央企業(yè)數(shù)量從１６９家整合到目前的１２２家，但資產(chǎn)總額卻實現(xiàn)了翻番，核心競爭力明顯增強。

　　在改革重組波瀾壯闊的同時，中央企業(yè)自身也在“強身健體”。

　　作為中國有色金屬行業(yè)的龍頭老大，中國鋁業(yè)公司曾經(jīng)是利潤大戶。然而，一場金融風暴讓鋁價“高臺跳水”，中鋁立時陷入了虧損泥淖。

　?。玻慈f職工要吃飯，近４０００億元資產(chǎn)要保值增值，怎么辦？

　　中鋁毅然選擇了大刀闊斧的改革——減少管理機構(gòu)，管理人員壓縮近３０％；實行新的戰(zhàn)略管控型管理模式，下屬企業(yè)直接面向市場；拓展業(yè)務(wù)鏈條，加快發(fā)展礦產(chǎn)資源產(chǎn)業(yè)；向包括民營企業(yè)在內(nèi)的所有先進企業(yè)對標學習……

　　改革讓中鋁重新煥發(fā)了生機?！皬模玻埃埃改甑剑玻埃保澳辏保霸?，每噸氧化鋁和電解鋁的完全成本分別降低３６５元、７２４元。”中鋁總經(jīng)理熊維平說，“２０１０年，我們實現(xiàn)了年度整體盈利?！?/p>

　　深化體制機制改革，是增強中央企業(yè)活力和競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　以公開招聘高級經(jīng)營管理者為突破口，把黨管干部的原則和市場化選聘相結(jié)合，中央企業(yè)用人機制更加靈活。

　　目前中央企業(yè)已從海內(nèi)外公開招聘了１００余名高管，其中還包括一部分正職?！肮_招聘打破了地域、部門、行業(yè)、所有制和身份界限，形成了優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境，使央企‘官味’越來越淡?！壁w欣說。

　　公司制股份制改革不斷深化，中央企業(yè)及其下屬子企業(yè)改制面超過７０％，大部分中央企業(yè)的主業(yè)資產(chǎn)在境內(nèi)外資本市場上市。

　　目前中央企業(yè)資產(chǎn)總額的５２．８８％、凈資產(chǎn)的６８．０５％，營業(yè)收入的５９．６５％都在上市公司，中央企業(yè)的核心資產(chǎn)大多集中在所控股的上市公司?？梢哉f，中央企業(yè)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的國有獨資企業(yè)，而是產(chǎn)權(quán)多元化的獨立市場主體。

　　公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制取得重要進展。目前已有３２家中央企業(yè)開展了建立和完善規(guī)范的董事會工作，外部董事占了半數(shù)以上，董事會在科學決策、風險防范等方面的作用進一步顯現(xiàn)。

　　趙欣說，“譬如寶鋼引入外部董事后舉行的首次董事會上，外部董事就對一項投資計劃提出了異議，要求分析風險點，提出防范措施?！?/p>