海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官：張瑞敏

　　從國(guó)家發(fā)展角度看，人均GDP達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，如果沒(méi)有與之匹配的世界名牌，就不可能持續(xù)發(fā)展。因?yàn)�，名牌代表一種資源。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)需要三方面的資源：研發(fā)資源、制造資源和流通資源。把它比喻成一個(gè)人，研發(fā)資源相當(dāng)于腦袋，制造資源相當(dāng)于軀干，流通資源相當(dāng)于四肢，如果 一個(gè)企業(yè)只專(zhuān)注于低成本的加工制造而不去創(chuàng)名牌，那就像一個(gè)人只有軀干而沒(méi)有腦袋和四肢，很難想象如何持續(xù)發(fā)展。

　　輿論界近來(lái)針對(duì)中國(guó)是否需要自主品牌的爭(zhēng)論十分激烈。我的觀點(diǎn)是：中國(guó)不能沒(méi)有世界名牌，這不是爭(zhēng)論的問(wèn)題，而是必須的問(wèn)題！但是，中國(guó)企業(yè)也不能都做世界名牌，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)靠的還是勞動(dòng)成本低廉的優(yōu)勢(shì)。盡管如此，無(wú)論對(duì)哪一類(lèi)企業(yè)，有一點(diǎn)是共同的，那就是中國(guó)企業(yè)必須有創(chuàng)世界名牌的創(chuàng)新精神。比如，世界排名第一的電機(jī)廠商美國(guó)愛(ài)默生公司給我們提供的電機(jī)不可能便宜，那為什么不采用國(guó)內(nèi)的更便宜的電機(jī)呢？很簡(jiǎn)單，愛(ài)默生有創(chuàng)新能力，可以根據(jù)我們產(chǎn)品整機(jī)的要求設(shè)計(jì)配套最好的電機(jī)，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我以前就有一個(gè)觀點(diǎn)，“國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌”，在當(dāng)時(shí)招來(lái)了很多質(zhì)疑�，F(xiàn)在從全球化的角度看，的確如此。比如我們?cè)趪?guó)內(nèi)獲得名牌有一個(gè)很重要的前提，就是改革開(kāi)放的外部條件創(chuàng)造了一個(gè)非常大的市場(chǎng)空間，同時(shí)，在國(guó)內(nèi)創(chuàng)名牌的法寶是質(zhì)量和服務(wù)，因?yàn)�，其它企業(yè)不能在這兩方面做得更好，我們做到了，而且持續(xù)做了下來(lái)，在老百姓心目中留下了不可替代的地位，這就是名牌。但這個(gè)優(yōu)勢(shì)拿到國(guó)際市場(chǎng)上去只是一個(gè)必要條件，而不是充分條件。就像要到奧運(yùn)會(huì)上參加比賽，質(zhì)量和服務(wù)是“及格線”，卻不一定能拿到名次。我現(xiàn)在思考的是，海爾現(xiàn)在真正面對(duì)著切切實(shí)實(shí)的一道“坎”：國(guó)內(nèi)名牌如何轉(zhuǎn)化到國(guó)際名牌？這是從量變到質(zhì)變的非常艱苦的一件事！

　　海爾集團(tuán)是中國(guó)最早走出去創(chuàng)品牌的家電企業(yè)，在海外市場(chǎng)經(jīng)過(guò)15年的打拼，我們對(duì)創(chuàng)世界名牌之旅有一個(gè)概括：走出去、走進(jìn)去、走上去。

　　走出去指的是進(jìn)入主流市場(chǎng)。和一般企業(yè)走出去首選發(fā)展中國(guó)家不同，海爾“先難后易”，首先攻破主流的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。我們的策略在于通過(guò)“與高手過(guò)招”，全面提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，歐洲、美國(guó)、日本三大市場(chǎng)已是海爾創(chuàng)世界名牌的“主戰(zhàn)場(chǎng)”。

　　走進(jìn)去指的是進(jìn)入主流市場(chǎng)的主流渠道銷(xiāo)售主流產(chǎn)品。目前，海爾已全面進(jìn)入歐、美、日市場(chǎng)的主流渠道，但銷(xiāo)售的產(chǎn)品還不完全是主流產(chǎn)品。

　　走上去指的是創(chuàng)出本土化的名牌，這方面還有很大差距，我們自己打了一個(gè)比喻：“三步走了一步半”。

　　那么，海爾國(guó)際化的下一個(gè)“一步半”該怎樣走？

　　我們正在把已在海爾內(nèi)部驗(yàn)證的SBU管理推向海外經(jīng)理人。海爾在世界各地聘用了大量的當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，他們個(gè)人素質(zhì)非常高，但如何把他們身上不同的文化整合到一起是最大的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，SBU管理的核心思想是每個(gè)人對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，變成經(jīng)營(yíng)的主體。海外經(jīng)理人文化整合的目的也是讓每個(gè)人為企業(yè)創(chuàng)造有價(jià)值的訂單。創(chuàng)造調(diào)動(dòng)海外經(jīng)理人積極性的機(jī)制，才能創(chuàng)造本土化的品牌。