2004年12月8日上午九點(diǎn)不到，IBM高級(jí)副總裁約翰·喬伊斯（John R. Joyce）和IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉等人已經(jīng)到達(dá)位于北京亞運(yùn)村的五洲皇冠假日酒店。在停車場(chǎng)，他們接到美國(guó)打來(lái)的電話：所有人暫時(shí)不要下車。

　　與此同時(shí)，超過(guò)300名來(lái)自全國(guó)各媒體的記者涌入酒店二層巨大的會(huì)場(chǎng)。前一天晚上，他們從各種渠 道被告知，今天聯(lián)想集團(tuán)將有重大新聞發(fā)布。此前，聯(lián)想將收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的傳聞甚囂塵上。

　　此時(shí)最緊張的人，當(dāng)屬聯(lián)想集團(tuán)的幾名高層：公司創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)柳傳志、CEO楊元慶和財(cái)務(wù)總監(jiān)馬雪征。就在他們默誦演講稿，準(zhǔn)備向外界宣布收購(gòu)消息之前不久，IBM突然拋出一道難題：因一個(gè)具體的法律性問(wèn)題，交易可能無(wú)法在2005年第二季度內(nèi)完成交割。

　　該問(wèn)題雖并非事關(guān)交易成敗，但在一向?qū)徤鞯腎BM看來(lái)，任何會(huì)導(dǎo)致交易中途再起波瀾的不確定性，都可能意味著巨額的經(jīng)濟(jì)損失，它因而堅(jiān)稱現(xiàn)在并不適合對(duì)外宣布收購(gòu)事宜。

　　但聯(lián)想已別無(wú)選擇：如果此時(shí)不能宣告收購(gòu)成功，見(jiàn)證這一切的記者們將會(huì)怎么報(bào)道如此尷尬局面呢？

　　一輪新的談判由此倉(cāng)促開(kāi)始。就如何確保交易不會(huì)拖到今年第三季度才能結(jié)束這一問(wèn)題，雙方迅速找到協(xié)調(diào)的關(guān)鍵：某家第三方供貨商是否支持此次交易。所幸，經(jīng)紐約一方的人士聯(lián)絡(luò)，20分鐘內(nèi)，該供貨商給出了肯定的答案，發(fā)布會(huì)終于開(kāi)始：聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元的現(xiàn)金及股票，收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)。

　　雖被廣泛猜測(cè)，消息公布的最終結(jié)果仍讓業(yè)界側(cè)目：這樁收購(gòu)案不但產(chǎn)生了全球第三大PC制造商，還使聯(lián)想一躍成為一個(gè)真正的跨國(guó)公司——聯(lián)想集團(tuán)將把公司總部從北京遷移至紐約，CEO將由來(lái)自IBM的史蒂芬·沃德?lián)�任，楊元慶將出任新聯(lián)想的董事長(zhǎng)，柳傳志則徹底退居幕后。

　　這場(chǎng)被柳傳志稱為“沖天之舉”的大收購(gòu)理所當(dāng)然的吸引了全球的目光：《華爾街日?qǐng)?bào)》將其稱作“中國(guó)公司進(jìn)行全球并購(gòu)以及融入全球市場(chǎng)的一座里程碑”，在一些業(yè)界人士看來(lái)，它則是一場(chǎng)勝算較小的巨大賭博。但無(wú)論是看好，還是看空，討論者都很難找到類似的個(gè)案來(lái)預(yù)言這樁并購(gòu)案的失敗或是成功：盡管近兩年來(lái)雄心勃勃的中國(guó)公司在全球掀起的收購(gòu)浪潮已引起輿論的廣泛注意，但它們很少像聯(lián)想這樣去收購(gòu)更大、更加成熟的西方企業(yè)。

　　對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的管理層來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)涉及金額達(dá)12.5億美元之巨的收購(gòu)交易最終是否物有所值，只能留待時(shí)間去證明。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，交易的規(guī)模足以使它在全球市場(chǎng)的地位得到極大提升；而對(duì)那些有著強(qiáng)烈海外擴(kuò)張沖動(dòng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，交易的復(fù)雜性則為它們提供了一個(gè)兼具操作性和啟發(fā)性的標(biāo)尺。

　　僅從上述被聯(lián)想和IBM高層絕口不談的充滿戲劇性的20分鐘，已充分顯示出此次收購(gòu)之難。事實(shí)上，在發(fā)布會(huì)前的一個(gè)多小時(shí)，持續(xù)整夜的越洋電話會(huì)議才終告結(jié)束。

　　當(dāng)時(shí)，聯(lián)想方面核心談判團(tuán)隊(duì)的六名成員—聯(lián)想集團(tuán)CFO馬雪征、高級(jí)副總裁喬松、副總裁張宗榮、麥肯錫全球董事合伙人吳亦兵、威嘉國(guó)際律師事務(wù)所合伙人項(xiàng)紹琨、高盛亞洲董事總經(jīng)理陳林正——都已經(jīng)連續(xù)數(shù)日沒(méi)有合眼。為方便身處紐約的談判對(duì)手，所有商洽都在北京時(shí)間深夜完成，而白天則進(jìn)行談判團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論。經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)13個(gè)月、且全程高度保密的馬拉松談判后，聯(lián)想終于在北京時(shí)間12月6日凌晨與IBM達(dá)成收購(gòu)協(xié)議。

　　此番談判的主角之一，聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)馬雪征事后與人開(kāi)玩笑說(shuō)：“如果問(wèn)我談判的感受，那就是我這幾天瘦了5斤”。

　　但直到此時(shí)，談判仍未算完全結(jié)束。參與談判的人士向《環(huán)球企業(yè)家》表示，現(xiàn)在所謂完成，是指“deal-breaker（阻礙交易達(dá)成的因素）”都已被清除了，不再有會(huì)影響結(jié)果的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。但這種規(guī)模的交易，一定是要“談到最后一分鐘的”。

　　“毫無(wú)疑問(wèn)，這是有關(guān)中國(guó)企業(yè)的最復(fù)雜的一個(gè)交易�！痹撊耸糠Q。

　　“eager seller”

　　在西方觀察人士看來(lái)，對(duì)于PC業(yè)務(wù)日薄西山的IBM來(lái)說(shuō)，放棄“IBM PC”這一典型的“American Icon”的舉措雖是意料中之舉，但出乎意料的是，買(mǎi)家居然是來(lái)自社會(huì)主義國(guó)家的聯(lián)想。

　　為什么是聯(lián)想？盡管聯(lián)想控股總裁柳傳志在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)（詳見(jiàn)輔文《柳傳志細(xì)解新聯(lián)想》）強(qiáng)調(diào)談判過(guò)程中IBM“直到最后一刻手里還有另外的一個(gè)公司在比著”，但分析人士指出，事實(shí)上IBM可挑選的買(mǎi)家并不太多：戴爾和惠普是IBM在服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將PC業(yè)務(wù)賣給它們，會(huì)影響IBM自身端到端的服務(wù)能力。視野于是轉(zhuǎn)向亞洲，最先被找到的是東芝和宏。不過(guò)，此兩家公司所面臨的共同問(wèn)題是：背后的家鄉(xiāng)市場(chǎng)較小，與IBM在全球的業(yè)務(wù)重合較大。而在傳聞中入圍的富士康，據(jù)稱從未與IBM進(jìn)行過(guò)實(shí)質(zhì)接觸。

　　比較下來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)占有近30%市場(chǎng)份額，但在全球其他市場(chǎng)仍默默無(wú)聞的聯(lián)想集團(tuán)反而是互補(bǔ)程度最高的。

　　也正因此，IBM在2000年時(shí)就選擇了自己找上門(mén)來(lái)。雖然聯(lián)想在事后接受采訪時(shí)屢屢表示，最初被IBM找到時(shí)，聯(lián)想認(rèn)為自身能力不足而拒絕了收購(gòu)邀請(qǐng)。但知情人士表示，當(dāng)時(shí)聯(lián)想尚處在中國(guó)市場(chǎng)的巔峰時(shí)期，未做進(jìn)軍國(guó)際之想，而IBM提出的收購(gòu)方案：40億美元現(xiàn)金收購(gòu)，更令聯(lián)想無(wú)法承擔(dān)。聯(lián)想也曾提出，若可能，則收購(gòu)IBM亞洲區(qū)的PC業(yè)務(wù)，但 IBM寄望的是將整體PC業(yè)務(wù)出售。

　　“外界環(huán)境是我們主要的籌碼，”柳傳志說(shuō)。IBM急于拆分和愿意分給中國(guó)企業(yè)，是這次收購(gòu)的關(guān)鍵因素。也是因此，此次交易并不具有很高的復(fù)制性。

　　雖被投資銀行界喻為“eager seller”（熱望賣家），但這并不意味著IBM是一個(gè)容易對(duì)付的談判對(duì)手。在華爾街律師界有一句話：“有些條款，只有你是IBM才能拿到”——因手中握有專利最多，且擁有全球最好的律師隊(duì)伍，IBM可謂全世界企業(yè)最不愿在談判桌上見(jiàn)到的對(duì)弈者。

　　此次出售PC業(yè)務(wù)，IBM由兩個(gè)富有談判經(jīng)驗(yàn)的高管大衛(wèi)·約翰遜（David Johnson）和彼德·林特（Peter Lynt）主導(dǎo)，率領(lǐng)內(nèi)部、外部律師近20人。高級(jí)副總裁約翰 ·喬伊斯在后臺(tái)指揮，IBM CEO彭明盛（Samuel J. Pamisano）亦深度介入，扮演最高級(jí)的推銷者。

　　2002年5月，彭明盛隨約翰·喬伊斯拜訪聯(lián)想，雙方舊事重提，雖然正在積極多元化布局，但聯(lián)想此時(shí)也意識(shí)到國(guó)際化的意義，這為后來(lái)的進(jìn)一步接觸留下余地。

　　及至2003年，三年轉(zhuǎn)型未果的聯(lián)想，也發(fā)現(xiàn)對(duì)方的重要性�！巴ǔＵf(shuō)‘go big or go home’（要么做大要么回家），但現(xiàn)在不做大，go home發(fā)現(xiàn)本土市場(chǎng)也要保不住了�！币晃皇煜ぢ�(lián)想的消息人士稱。

　　雖然聯(lián)想至今仍擁有27%的中國(guó)PC市場(chǎng)份額，但這一數(shù)字已經(jīng)很難提高。即使未來(lái)三年中聯(lián)想仍保有這一市場(chǎng)份額，在國(guó)際廠商從高端市場(chǎng)的擠壓和國(guó)內(nèi)中小玩家的價(jià)格戰(zhàn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，聯(lián)想的利潤(rùn)率也將受到較大影響。一位與聯(lián)想合作超過(guò)十年的經(jīng)銷商告訴記者，現(xiàn)在聯(lián)想臺(tái)式電腦的利潤(rùn)率已經(jīng)低至1%、2%的程度，而在銷售增長(zhǎng)率較高的筆記本電腦領(lǐng)域，聯(lián)想并無(wú)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

　　雙方的談判始于2003年10月。雖然此前數(shù)顧茅廬盡顯誠(chéng)意，但當(dāng)馬雪征和喬松等人前去紐約接觸對(duì)方，IBM的高度職業(yè)化立刻顯現(xiàn)出來(lái)：雙方不得共同出入餐廳用餐，而在會(huì)議進(jìn)程中，若有人說(shuō)話，便不能接聽(tīng)手機(jī)。IBM表示：一旦聯(lián)想對(duì)外透露絲毫信息，談判立即終止。

　　馬拉松

　　談判的全過(guò)程可以分為三階段，從2003年底到2004年5月，是雙方相互熟悉的時(shí)期。去年3月，彭明盛再度來(lái)中國(guó)會(huì)見(jiàn)柳傳志、楊元慶和馬雪征，極盡誠(chéng)懇的講述了自己出售PC業(yè)務(wù)的想法：“我將所有牌攤在桌上了”。

　　去年6月，雙方在IBM的PC事業(yè)部美國(guó)總部北卡羅來(lái)納州羅利進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)8天的密集談判，就此進(jìn)入了談判的第二階段：提交初步收購(gòu)方案，開(kāi)始盡職調(diào)查。

　　雖然聯(lián)想一方對(duì)談判中雙方競(jìng)價(jià)之事保持緘默——“這涉及到商業(yè)機(jī)密，會(huì)影響以后IBM做生意，”喬松稱。但記者從其他渠道了解到，從提交初步收購(gòu)方案起，聯(lián)想對(duì)收購(gòu)對(duì)象的報(bào)價(jià)從未有過(guò)太大改變。

　　因?yàn)镮BM沒(méi)有保持盈利，因此對(duì)其估價(jià)并未采取常用的按照市盈率（PE ratio）計(jì)算方式。一個(gè)較為重要的考量是：合并之后雙方對(duì)盈利貢獻(xiàn)的比例。雖然IBM方面的收入是聯(lián)想收入的3倍，但聯(lián)想多年來(lái)保持較好的利潤(rùn)率，而IBM的PC業(yè)務(wù)群僅勉強(qiáng)維持在收支平衡——近兩年的虧損，主要因?yàn)镮BM的一個(gè)第三方零部件供應(yīng)商提供產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題，迫使IBM事后更換，產(chǎn)生了超過(guò)6億美元的成本。預(yù)計(jì)2004年過(guò)后，IBM的PC業(yè)務(wù)能夠恢復(fù)盈利——在此計(jì)算中，IBM只能占到10%到20%的比重，因此價(jià)格浮動(dòng)不會(huì)太多。

　　與聯(lián)想談判同期，IBM也與德克薩斯太平洋集團(tuán)（Texas Pacific Group）進(jìn)行談判。后者是美國(guó)一家富實(shí)力的私人股權(quán)投資公司（private equity firm），亦是近年因接管深發(fā)展而在國(guó)內(nèi)名聲大噪的新橋資本（New Bridge Capital）的發(fā)起者。

　　一位熟悉投資界情況的人士表示，因不能像聯(lián)想收購(gòu)IBM那樣產(chǎn)生較多的協(xié)同效應(yīng)，私人股權(quán)投資公司的報(bào)價(jià)必須更低�！�12.5億美元的價(jià)格，對(duì)于非戰(zhàn)略投資者偏高了，但對(duì)戰(zhàn)略投資者算是合理，這就是聯(lián)想為什么贏的原因�！钡驴怂_斯太平洋集團(tuán)一位資深人士告訴本刊，在他看來(lái)，聯(lián)想做了一個(gè)正確的決定。

　　談判的焦點(diǎn)集中于對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的爭(zhēng)奪。參與者稱，這方面的談判“從第一天談到最后一天”。IBM一方自不愿讓出太多技術(shù)所有權(quán)，而對(duì)聯(lián)想而言，這正是收購(gòu)的重點(diǎn)。喬松認(rèn)為，此次收購(gòu)中為有形資產(chǎn)出價(jià)并不高。雖然沒(méi)有準(zhǔn)確估算，不過(guò)他認(rèn)為購(gòu)買(mǎi)技術(shù)和無(wú)形資產(chǎn)的資金超過(guò)全部?jī)r(jià)格的70%以上。獲得Think系列品牌，以及筆記本電腦的研發(fā)和設(shè)計(jì)能力，是此次收購(gòu)最明顯的收獲。

　　因此，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，談判雙方幾乎是就每個(gè)關(guān)鍵技術(shù)的所有權(quán)反復(fù)爭(zhēng)執(zhí)。以至于某次談判過(guò)程中，因某個(gè)技術(shù)IBM不想讓出，而聯(lián)想一定要獲得，IBM甚至要求中止談判。為談判的繼續(xù)進(jìn)行，馬雪征等人不得不在半夜一點(diǎn)半將楊元慶叫醒，由他決定是否適當(dāng)讓步——與會(huì)者無(wú)人透露究竟放棄的是什么技術(shù)，不過(guò)“有肯定比沒(méi)有好”——喬松稱。這次過(guò)后，雙方關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的談判有了很大的躍進(jìn)。據(jù)悉，類似此次因談判沖突而IBM提出放棄的經(jīng)歷，前后至少有三次。

　　而此次交易之所以能夠在最后一周時(shí)間內(nèi)上報(bào)政府機(jī)構(gòu)即得到批準(zhǔn)，也得益于兩家公司經(jīng)年不輟的有效公關(guān)。2004年7月雙方進(jìn)入深度接觸同時(shí)，IBM的CEO彭明盛曾前往北京，拜見(jiàn)中國(guó)政府各路官員，努力表達(dá)一個(gè)意思：IBM不是在向中國(guó)企業(yè)甩包袱，而是愿意貢獻(xiàn)自己的技術(shù)、管理、市場(chǎng)及銷售能力，協(xié)助中國(guó)創(chuàng)建國(guó)際級(jí)企業(yè)。這種態(tài)度得到了中國(guó)政府的贊許。

　　到去年10月份，雙方談判進(jìn)入收官階段，開(kāi)始密集談判。直到12月6日交易達(dá)成，最終簽署的文件達(dá)50余種，摞起來(lái)高達(dá)1米。

　　新基因

　　柳傳志和楊元慶時(shí)代同時(shí)結(jié)束了？

　　“怎么能說(shuō)告別了楊元慶時(shí)代？這個(gè)話不對(duì)，事實(shí)也不是這樣�！泵鎸�(duì)《環(huán)球企業(yè)家》的提問(wèn)，柳先是反駁，然后反問(wèn)：“什么是‘柳傳志時(shí)代’呢？如果是我提出的那些管理理念，還有文化方面的東西，那不能說(shuō)因?yàn)槁?lián)想要求求實(shí)進(jìn)取就是‘柳傳志時(shí)代’，那我就沒(méi)法呆了�！�

　　自收購(gòu)達(dá)成，他便將董事局主席的職務(wù)讓予楊元慶，自己僅以聯(lián)想控股總裁身份擔(dān)任董事。據(jù)悉，未來(lái)的聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)中，將有包括董事局主席在內(nèi)的四個(gè)席位屬于聯(lián)想，在出售中獲得18.9%聯(lián)想股份的IBM擁有一到兩個(gè)席位，而剩下3、4個(gè)位置屬于獨(dú)立董事。

　　當(dāng)被問(wèn)及未來(lái)是否還會(huì)像以往一樣從宏觀上把握聯(lián)想集團(tuán)的命運(yùn)，柳給出了一個(gè)干脆的回答：“不可能是把握，關(guān)心是可以的�！彼�自稱，在未來(lái)他最主要的工作是，“在楊元慶較為忙碌時(shí)團(tuán)結(jié)其他股東”。

　　柳傳志并非沒(méi)有留任董事局主席的機(jī)會(huì)，接受采訪時(shí)他回憶說(shuō)：“最開(kāi)始的時(shí)候有國(guó)外的人提出過(guò)這樣的想法，但第一次談話的時(shí)候我就否定了這種想法。我當(dāng)主席對(duì)新的CEO有諸多的不便。”

　　據(jù)悉，談判過(guò)程中，在由誰(shuí)來(lái)扮演新公司CEO這一關(guān)鍵問(wèn)題上，并沒(méi)有費(fèi)太多周折。在廣泛研究并購(gòu)案例后，聯(lián)想意識(shí)到常用的“聯(lián)席CEO”并不是最佳選擇：兩個(gè)強(qiáng)硬的陌生人往往在經(jīng)歷過(guò)短暫的蜜月期后就會(huì)開(kāi)始公司政治斗爭(zhēng)。考慮到聯(lián)想一方不會(huì)有太多變動(dòng)，反而IBM一方會(huì)出現(xiàn)較多的變革管理，因此聯(lián)想一直希望從IBM中選擇接班人。雖然也曾借助獵頭公司，開(kāi)始了一個(gè)接班人選拔過(guò)程，不過(guò)IBM一方推薦的三個(gè)候選人中，史蒂芬·沃德作為近兩年IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)（Personal System Group）的負(fù)責(zé)人，始終是最佳人選。

　　“聯(lián)想多年來(lái)不是一家對(duì)論資排輩很看重的企業(yè)，外界也很少聽(tīng)說(shuō)楊元慶手下的副總爭(zhēng)權(quán)的傳聞。這種文化，是這次能夠讓出管理權(quán)的關(guān)鍵�！币晃徊⑽磪⑴c談判的聯(lián)想集團(tuán)高層表示。

　　新聯(lián)想所需要的，不僅是一張能夠穩(wěn)定局面的舊面孔，還必須是一個(gè)能夠展現(xiàn)出獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)勢(shì)人物。新進(jìn)入者史蒂芬·沃德，正是一個(gè)有順境、逆境工作經(jīng)驗(yàn)的成熟管理者。他在IBM工作達(dá)26年，既經(jīng)歷了藍(lán)色巨人如何從鼎盛走向衰敗，也參與了郭士納對(duì)于IBM的拯救。

　　在加州理工大學(xué)取得機(jī)械工程專業(yè)學(xué)士學(xué)位后，沃德就加入了IBM，從存儲(chǔ)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)做起，先后在硬盤(pán)、磁帶、光存儲(chǔ)、軟件開(kāi)發(fā)等項(xiàng)目中擔(dān)任了一系列制造、生產(chǎn)控制、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)等管理職位，還曾在IBM總部擔(dān)任董事會(huì)主席助理。

　　在郭士納掌權(quán)的1990年代，沃德數(shù)度高升，先是在1995年前后掌管ThinkPad筆記本電腦部門(mén)，負(fù)責(zé)全球的研發(fā)、銷售和運(yùn)營(yíng)。隨后成為IBM全球工業(yè)部（Global Industrial Sector）的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)向汽車、航空、國(guó)防等數(shù)千家工業(yè)企業(yè)提供電子商務(wù)解決方案。他還曾擔(dān)任公司的首席信息官（CIO），在率領(lǐng)IBM向電子商務(wù)解決方案的轉(zhuǎn)型中廣為外界認(rèn)知。

　　2003年，他重返個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)（Personal System Group），任高級(jí)副總裁兼總經(jīng)理，負(fù)責(zé)個(gè)人計(jì)算部門(mén)，其中包括IBM的ThinkPad筆記本電腦、ThinkCentre臺(tái)式機(jī)、ThinkVision顯示器和ThinkVantage技術(shù)；也負(fù)責(zé)IBM 的零售商店解決方案部門(mén)，提供銷售點(diǎn)等與零售有關(guān)的技術(shù)；還負(fù)責(zé)印刷系統(tǒng)部門(mén)，重點(diǎn)是向企業(yè)客戶提供特殊、按需的印刷應(yīng)用和技術(shù)。

　　“很多人都在問(wèn)，聯(lián)想能不能管理IBM。但更實(shí)際的問(wèn)題是，IBM能不能管好聯(lián)想？”一家年收入與聯(lián)想相仿、且多有國(guó)際收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的IT企業(yè)CEO在接受本刊記者采訪時(shí)表示，通過(guò)此次并購(gòu)，聯(lián)想的總部被移到紐約，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)以美國(guó)人為主，所以真正的挑戰(zhàn)更多集中于新進(jìn)入的美國(guó)人。在他看來(lái)，因?yàn)榱鴤髦竟麛鄬⒐芾碇負(fù)?dān)轉(zhuǎn)交給美國(guó)人，這次收購(gòu)成功的機(jī)率有60%——“這是很高的一個(gè)比例了�！�

　　沃德身肩兩個(gè)傳奇的傳承，他需要像IBM的創(chuàng)始人老沃森（Thomas Watson）一樣成為公司道德的化身，像小沃森（Thomas Watson Jr.）一樣知道該在必要時(shí)做出豪賭并一往無(wú)前，像郭士納一樣自信而強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，也要像柳傳志一樣注重公司文化的培養(yǎng)，勇于破局。

　　與沃德配合者，是近年來(lái)被質(zhì)疑為缺乏戰(zhàn)略眼光、未在行業(yè)低潮期提升聯(lián)想競(jìng)爭(zhēng)力的楊元慶。自收購(gòu)達(dá)成后，兩人每日借助越洋電話頻繁溝通，甚至，未來(lái)?xiàng)顚⒂写罅繒r(shí)間在美國(guó)工作。

　　人事挑戰(zhàn)

　　從數(shù)字上來(lái)看，這無(wú)疑是一次完美的交易：

　　IBM已經(jīng)成為顯而易見(jiàn)的贏家：其股價(jià)從收購(gòu)前的94美元上下升至98美元左右。雖然只獲得6億美元現(xiàn)金，但通過(guò)一系列條款，它得到了在服務(wù)、咨詢和財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)上與聯(lián)想長(zhǎng)期合作的保證，長(zhǎng)期收入得到補(bǔ)償。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部（Business Consulting Service）中國(guó)區(qū)總經(jīng)理黎俊偉（Nigel Knight）說(shuō)，BCS亞太區(qū)已經(jīng)派出了兩名顧問(wèn)參與到和聯(lián)想的整合當(dāng)中去。

　　聯(lián)想的出價(jià)并不高，得到的卻將是一個(gè)全球PC產(chǎn)品的出貨量達(dá)到了1190萬(wàn)臺(tái)、銷售額一舉升至120億美元，在出貨量上僅次于戴爾和惠普的全球第三大PC廠商。

　　但當(dāng)邁克爾·戴爾（Michael Dell）聽(tīng)說(shuō)聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部時(shí)，他首先想問(wèn)的并非是交易細(xì)節(jié)，而是：“上一次你看到科技產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)成功的并購(gòu)是什么時(shí)候？”

　　的確，IT業(yè)橫向整合一直缺乏成功的個(gè)案，即便是一度被輿論贊譽(yù)的惠普并購(gòu)康柏案，現(xiàn)在也正面臨著投資者和媒體的雙重質(zhì)疑。

　　更何況聯(lián)想眼下從事的還是一場(chǎng)跨境并購(gòu)。而亞洲IT公司在收購(gòu)美國(guó)PC制造商的過(guò)程中更是屢嘗敗績(jī)：1995年三星電子收購(gòu)了當(dāng)時(shí)全球第五大PC制造商AST；NEC在1996年收購(gòu)了Packar d Bell；宏在1997年收購(gòu)了德州儀器公司的筆記本電腦部門(mén)。等待這幾個(gè)收購(gòu)者的，最終都是噩夢(mèng)。

　　按照目前的規(guī)劃，聯(lián)想與IBM的整合將被分為三個(gè)步驟：第一年把總部的職能構(gòu)架出來(lái)，整合供應(yīng)鏈，通過(guò)物流、生產(chǎn)計(jì)劃的重新規(guī)劃降低成本；第二年整合市場(chǎng)和銷售隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)真正的融合；而開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)等創(chuàng)新性工作，都被放在第三年開(kāi)始。

　　近三年來(lái)內(nèi)外交困的聯(lián)想，究竟有沒(méi)有能力消化來(lái)自IBM的龐然大物？業(yè)內(nèi)分析人士自不乏“看空”論調(diào)：在跨境整合的戰(zhàn)略、文化和執(zhí)行等各方面，聯(lián)想均將遭遇巨大挑戰(zhàn)。

　　為防意外發(fā)生，聯(lián)想并沒(méi)有把自己全部的4億美元現(xiàn)金用于收購(gòu)，而是使用其中1.5億美元，向高盛過(guò)橋貸款5億美元。據(jù)稱，現(xiàn)在有四家國(guó)際級(jí)金融機(jī)構(gòu)希望參股聯(lián)想，未來(lái)一旦客戶流失較多，現(xiàn)金流不能正常流動(dòng)，聯(lián)想仍有2.5億美元現(xiàn)金和融資機(jī)會(huì)。

　　即便沒(méi)有太大的整合意外發(fā)生，與過(guò)往強(qiáng)勢(shì)品牌間整合可以在品牌重塑方面省力的情形不同的是，聯(lián)想仍得在5年內(nèi)做好這樣一個(gè)巨大的考題：5年后，當(dāng)它與IBM的品牌使用合同結(jié)束時(shí)，聯(lián)想自己的品牌已是一個(gè)全球性品牌。

　　無(wú)論柳傳志還是楊元慶，都對(duì)此充滿信心。至少，當(dāng)新公司的3年整合計(jì)劃實(shí)施完畢，就將迎來(lái)2008年北京奧運(yùn)會(huì)，作為奧委會(huì)頂級(jí)合作伙伴，聯(lián)想還有一次大張聲勢(shì)的機(jī)會(huì)。

　　考察過(guò)聯(lián)想管理流程的一位IT企業(yè)CEO告訴本刊記者，聯(lián)想在生產(chǎn)管理方面的能力是世界級(jí)的，如果它能將IBM的成本降低到同等水平，則數(shù)字上就能取得成功。“新聯(lián)想首先要做的，是把在美國(guó)的研發(fā)中心挪到中國(guó)。中國(guó)不缺人才，只缺技術(shù)，這樣將大大降低新公司的成本，”該人士稱，“而最忌諱的，是一定不能出現(xiàn)公司政治�！�

　　這正是柳傳志所最擔(dān)憂的——“評(píng)價(jià)新聯(lián)想成敗的真正標(biāo)準(zhǔn)不是業(yè)績(jī)，而是最高層有沒(méi)有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長(zhǎng)久；高層如果沒(méi)有裂痕，那么就可以不緊不慢的來(lái)調(diào)整，整個(gè)公司即使業(yè)績(jī)不好，也問(wèn)題不大。”

　　據(jù)柳傳志介紹，未來(lái)聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)將設(shè)有戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。雙方溝通后決定，楊元慶將進(jìn)入戰(zhàn)略委員會(huì)，與沃德同為該委員會(huì)成員，由一個(gè)副總裁擔(dān)任該委員會(huì)負(fù)責(zé)人。而在薪酬上和人才選拔上，楊同樣會(huì)做到充分知情，不是僅負(fù)責(zé)批準(zhǔn)簽字。

　　聯(lián)想內(nèi)部人士透露，未來(lái)聯(lián)想將會(huì)把全球分幾個(gè)大區(qū)，沃德將更著重處理其他大區(qū)的事務(wù)，中國(guó)做為一個(gè)大區(qū)存在并暫時(shí)獨(dú)立運(yùn)行。近期在中國(guó)本土市場(chǎng)，IBM和聯(lián)想延續(xù)原來(lái)的運(yùn)作，如果在打單的時(shí)候遇見(jiàn)IBM作為最后的對(duì)手，一定要向上級(jí)層層匯報(bào)，由高層來(lái)決定。

　　但對(duì)40歲的董事長(zhǎng)楊元慶和49歲的CEO沃德的組合來(lái)說(shuō)，兩人的磨合并非易事，尤其是楊元慶在新聯(lián)想的高層分工中對(duì)于中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的管理將扮演超越傳統(tǒng)董事長(zhǎng)工作的角色、“起更大的作用”的情境中：楊掌舵聯(lián)想集團(tuán)也才三年，對(duì)管理仍有強(qiáng)烈的興趣，但他和沃德顯然很難做到他和柳傳志過(guò)去那種“天然的配合”。他的干預(yù)如果多，雖能保證公司的大方向，卻也會(huì)降低決策的效率；他若對(duì)沃德完全放手，則會(huì)冒使中美兩地業(yè)務(wù)離心的風(fēng)險(xiǎn)。

　　柳傳志渴望的完美局面是，新聯(lián)想既不出軌道，又能保持高效。但他也承認(rèn)，“這是一個(gè)跨國(guó)公司業(yè)務(wù)和文化磨合最難的地方�！�

　　在觀察人士看來(lái)，這一難題的破局，在很大程度上取決于楊元慶的自我調(diào)整能力。在過(guò)去三年中，盡管柳傳志反復(fù)對(duì)外界表示，楊元慶是聯(lián)想最適合的領(lǐng)軍人選，但這并沒(méi)有打消外界對(duì)楊的質(zhì)疑。

　　現(xiàn)在，柳傳志仍相信楊元慶的學(xué)習(xí)能力�！皸钤獞c在過(guò)去的三年中，有很多進(jìn)步，”柳傳志說(shuō)，“他非常上進(jìn)，有遠(yuǎn)大志向，自尊心很強(qiáng)�！�

　　在柳看來(lái)，過(guò)去三年對(duì)楊的重大考驗(yàn)仍是行業(yè)發(fā)生了重大變化，這是柳自己在任期間也不曾遇到的，對(duì)于年輕的楊元慶和聯(lián)想，遇到挫折均在所難免。而三年中楊的兩點(diǎn)表現(xiàn)讓對(duì)人富有洞察力的柳感到滿意：一是楊始終把企業(yè)的利益放在第一位，這讓他在員工心目中保有很高的威信，二是楊堅(jiān)持學(xué)習(xí)，除去業(yè)務(wù)層面，甚至對(duì)自己的性格進(jìn)行改造，學(xué)會(huì)了否定自己和妥協(xié)。而楊的變化讓他逐漸意識(shí)到收購(gòu)后并非只有成敗兩種可能，還有“及格”、“良好”和“優(yōu)秀”幾種可能。

　　“這都是這次與IBM合作重要的保證條件。”柳傳志說(shuō)。（張亮 魯娜）　

　　特約編輯：舒薇霓