復旦復華前“掌門人”陳蘇陽在11.21東航包頭空難中意外辭世，一時間公司“群龍無首”。因為總經理職位的暫時空缺，管理權也只能由高層集體執(zhí)掌。盡管這是一次飛來橫禍卻也一定程度昭示了企業(yè)“接班人”機制的缺陷和企業(yè)家危機感的缺失。
其實長期以來，這都是一個客觀存在卻沒人愿意正視的事實，民營企業(yè)中
更是欲蓋彌彰。一份權威調查資料顯示，當前全國近50%的民營企業(yè)都面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者或守業(yè)者對下一代的權力交接問題。一個全國性的家族民營企業(yè)“接班時代”已經悄然來到，一場規(guī)模最大的財富遷移運動即將開場。
毫無疑問，“權利”交接時代也是企業(yè)最脆弱的時刻。在“富不過三代”的魔咒下，老總們選擇“繼承人”更是舉棋不定，是“世襲”還是“禪讓”？！但無論有多少爭議，雜音又有多大，“財富二代”已經粉墨登場……
上篇：民企家族上演“換帥”大戲
“二代少帥”走到前臺
在中國的民營企業(yè)，上一代的創(chuàng)業(yè)者大多始于上世紀80年代初中期，當時他們大多40歲左右。到現在，已經年近花甲，精力、知識結構、對市場的靈敏度開始逐步退化。所有的一切，都使他們開始精心考慮接班的難題。
事實上，民營企業(yè)第一代向第二代的交接從20世紀末就開始展開。目前，一些“二代少帥”接過父輩的接力棒開始走上前臺，成為中國新的企業(yè)舵手。“二代少帥”在中國民企已經成了一個引人注目的群落。
一系列成功的“權利交接”案例呈現在大家面前……
1992年，出生于1971年的魯偉鼎擔任浙江萬向集團副總裁，1994年接替父親魯冠球任總裁。5年后，魯偉鼎赴美國讀書，回國后任萬向集團CEO，成為萬向集團實質性“少掌門”；
1998年，出生于1964年的莫林弟擔任江蘇永鼎集團總經理，2000年，接替父親顧云奎任董事長；
2000年，出生于1966年的周海江接替父親周耀庭擔任紅豆實業(yè)股份有限公司董事長；
2000年，出生于1965年的梁昭賢接過父親梁慶德衣缽，成為格蘭仕集團董事長；
2001年，徐文榮長子徐永安被正式任命為浙江橫店集團控股有限公司總裁；
2002年，世貿集團許榮茂之子許世壇在上海和北京世茂地產擔任銷售總監(jiān)；
……
“換帥”的進程正在進行之中。時間走到了21世紀，70、80年代創(chuàng)業(yè)的第一批民營企業(yè)家年歲已大，換“帥”勢在必演。有研究者認為，在未來十年內，中國家族企業(yè)將掀起大規(guī)模交接班高潮。
八成是“子承父業(yè)”
“打虎親兄弟，上陣父子兵！”傳統(tǒng)觀念之下，財富的繼承往往是要選擇下一代。子承父業(yè)成了大多數企業(yè)老總選擇之路。一系列成功的案例，更讓業(yè)界認為----“子承父業(yè)”是最穩(wěn)定的財富交接模式。
最新統(tǒng)計資料顯示，中國現有的300多萬家民營企業(yè)中，家族企業(yè)占了80%以上，而90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”式的換帥模式。當前，為數眾多的家族企業(yè)在完成了最初的原始資本積累后，正走向一個新的十字路口：兩代人財富與權利的交接。而世襲與轉型也是企業(yè)成長過程中最脆弱的“關卡”。
而家族化的困窘也日益凸現。因為不是每一個創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。另一方面，如果兒子既可靠又有能力，子承父業(yè)絕對好過職業(yè)經理人。此外，“子承父業(yè)”過程中，難免有兄弟之間的爭奪，這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是一種隱患。
值得注意的是，家族企業(yè)第二代掌門人迅速成長，并不意味著老一代已完全退出舞臺。幾乎與中國的改革開放同步前行的萬向集團魯冠球、唐山曙光集團董事長張春來等，他們仍在前臺馳騁疆場。另外，即使老一輩退居二線，實際上大多數退而未休，甚至仍“垂簾聽政”，掌握航向。
接班人的“壓力”
把企業(yè)發(fā)展為“常青樹”是企業(yè)家們的共同夢想。于是，大多企業(yè)家從小就刻意培養(yǎng)下一代。很多“接班人”在兒時就受到了父輩們的刻意磨煉。他們在人生的道路上要風得風、要雨得雨，并到國外深造，學習執(zhí)掌未來財富和權力的真經。
“問題的關鍵就在于此”，江蘇省社科院的相關專家稱。比起上輩，他們沒有吃苦耐勞、堅韌不拔的毅力；更缺乏杞人憂天式的危機感。這些先天的不足成為了他們財富路上的最大“絆腳石”。
同時，父輩創(chuàng)下的基業(yè)，他們感到深深的“壓力”，不僅沒有作為企業(yè)掌門人的那份成就與自豪感，反而是經營過程中如履薄冰的謹慎。這也給他們放開手腳“獨闖天下”形成了無形的負擔。
作為剛剛病逝的均瑤集團董事長王均瑤的長子王瀚，在被人們慨嘆“命好”的同時，不可能不接受外界質疑的目光：王均瑤的這位接班人有沒有能力接好父親的班，帶領均瑤集團繼續(xù)其輝煌？在中國，以如此年齡就要背負起不相稱壓力的并非王瀚一人。去年，因父親李海倉意外身故，年僅23歲的李兆會不得不結束學業(yè)提前回來接班，出任山西海鑫集團董事長。雖然有“老臣”的扶持，但這樣稚嫩的肩膀根本難以承擔起父輩期待的目光。用李兆會的話說就是“父親的財富對我來說沒有快樂，只有壓力”。
江蘇“財富一代”心態(tài)
紅豆集團總裁周海江：外界都稱我是“第二代”民營企業(yè)家，我并不認同。其實我只能算是“一代半”。我是通過“海選”上臺的，并不是某一個人指派的。紅豆22年的發(fā)展歷程中，有7年我是自始至終參與其中。
家族企業(yè)也有“階段論”。在一個企業(yè)發(fā)展的初期，為盡可能控制成本，用家族成員是順理成章的事。而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，完全任用家族人員是有害的，需要添加新的血液，大量引進外來人才。
江蘇興達集團總裁劉錦蘭：我不喜歡家族式的世襲管理，我會盡量避免家族化管理。前段時間，公司有四個親戚違反了制度規(guī)定，我就把他們開除了。
太平洋建設集團董事局主席嚴介和：目前，我們實行的現代企業(yè)管理制度，實現所有權與經營權的分離。林子大了，需要各種不同的�，F在我只是領頭的出頭鳥之一。
更有意思的是，正泰集團董事長南存輝為防兒孫不成器，首開先河倡議設立了“敗家子基金”。即股東子女“若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子”。
中篇：“職業(yè)經理人”是民企的救世主？
除了“子承父業(yè)”外，目前不少民營企業(yè)在遭遇管理瓶頸時，便會從外界請來高薪職業(yè)經理人，這些經理人，就被稱為“空降兵”。而另外一種則是企業(yè)悉心培養(yǎng)內部的精英人物，而后推上前臺承擔大任，這被稱為“內部精英的更替”。
這兩種方式成為了“財富接班人”的另一種模式。這種模式主要針對的是“個人打天下，而家族資源不足”和“由國企直接轉化為民企”這兩類企業(yè)。
相關人士認為，專業(yè)經理人模式在未來將成為這兩類民企的主流，未來需要的是“一個人為核心的管理團隊”。
青睞“專業(yè)經理人”
提起“空降兵”，南京太平洋建設集團的董事局主席嚴介和對人才的選擇一直是業(yè)內津津樂道的話題�！爸T葛亮事必躬親而后繼無人，導致蜀國滅亡；太平洋不能對我個人過分依賴”，嚴介和這樣說道。
今年9月份，嚴介和約見媒體，宣布辭去集團總裁一職，僅擔任董事局主席。總裁職位由原南通市經貿委主任蔡樹東擔任，年薪暫定80萬元。自此，太平洋上下開始了一次人事地震，執(zhí)行層將推倒重建。
當時，嚴介和的變革被媒體稱之為“脫胎換骨式的改造”�！皣朗显囼灐币渤蔀槊駹I企業(yè)選擇“后繼人選”的一種方式。嚴介和用“勞資分離”來形容這次制度改革。“資本所有權與經營權分離，完善現代企業(yè)制度，經營層將通過重新聘請產生”。同時，嚴介和并用“股權多元化”的方式讓一部分能干的職業(yè)經理人持股，并啟動了一個“制造富人”的計劃：到2008年，造就2000個百萬富翁，200個千萬富翁，20個億萬富翁。
無獨有偶！江蘇遠東集團起初它也是家族制管理模式。但現在，遠東已脫離了這種模式，一批從國內名牌大學畢業(yè)和“海歸派”新銳進入高管層，公司董事會成員大部分由非家族成員替換。遠東集團總裁蔣錫培稱，“直到今天，這個理論還是完全正確的”。
其實，早在2002年，郭臺銘為了樹立永續(xù)經營的鴻海集團，他便訂定了生涯規(guī)劃，就是決定六年后退休，并且將傳位給專業(yè)經理人，而不是一定要傳給兒子。他對媒體曾稱，再花費六年的時間，把制造的鴻海轉型變?yōu)榭萍嫉镍櫤＃綍r候會“交接”給專業(yè)經理人，由各個事業(yè)部門集體專業(yè)領導。
無論是嚴介和的“地方官經理人”，還是蔣錫培的“海歸派經理人”，這都說明職業(yè)經理人已越來越成為民企管理體制轉折的“殺手锏”。“送股權”吸引高級經理人更是成為各個民企效仿的典范。
“空降兵”軟著陸，難！
企業(yè)流行招聘外埠的職業(yè)經理人，可是“空降兵”能否軟著陸成為一個難題。幾乎每個企業(yè)都會遇到“空降兵”與“元老派”的矛盾爭執(zhí)。
新總經理是剛剛上任，卻緊握著生殺大權，摩拳擦掌想進行一番大變革；老員工是三朝元老，不想既得利益被改變，無奈小命卻“攥在別人手里”……于是一場沒有硝煙的“你死我活”的爭奪在所難免。
對于企業(yè)的中高層管理者來說，總經理的更換可能是一場“惡夢”，因為他們在企業(yè)內部經營多年的既得利益和晉升前景會受到很大的威脅，在這種情況下他們會做出種種行為抵制新總經理。在他們的“抵制”下，總經理的工作根本難以進行，于是業(yè)績不斷下滑。所以，很多“空降兵”都難免敗北的宿命。
“新官上任不是要燒三把火，而是要燒300把小火”，一位成功的“職業(yè)經理人”這樣告誡道。變革者要積極主動地以穩(wěn)固、明晰和同情的方式對待員工的內外安置問題；遇到堅決抵制者，毫不留情地“剪除”；態(tài)度要富有人情味，對待離去員工妥善安排去處，而不是簡單地開除；行動要積極，對待留下來的人，積極安撫，穩(wěn)定軍心。
“空降兵”變數多多
“空降兵”的加入，確實給企業(yè)短時間帶來了效益。但是，不可避免的是，由于民營企業(yè)對對“空降兵”的期望值、依賴性都很大，一旦這樣的高層離任，企業(yè)會很被動。
今年3月，原方正的周險峰率部下十幾人加入海信，出任海信數碼的CEO。這個事件的背景是：以家電生產起家的海信，決定改變戰(zhàn)略，逐鹿IT產業(yè)。缺乏熟悉IT界的引路人是海信的劣勢，而直接引入有著豐富從業(yè)經驗的業(yè)界人士，無疑是一條捷徑�？梢韵胂髮Ｐ哦裕茈U峰肩上擔負著的是怎樣的重任？
數月前，被媒體炒得沸沸揚揚的微軟中國總裁唐駿加盟盛大一事，也是在對“空降兵”急切期待的情況下而引進的。民族企業(yè)盛大，在其迅速成長中，迫切需要跨國高層管理者的加入。南京大學的洪銀興教授稱，“空降兵”并沒有成功的模式可以復制，企業(yè)不應該期望他們一下子帶來翻天覆地的變化。而應該采取持續(xù)提升的方式，才不會在變數產生時顯得太過被動。
同時，被認為自動推上前臺的“內部精英的更替”雖然保證了企業(yè)內部的穩(wěn)定。如聯想、小天鵝等企業(yè)都是悉心培養(yǎng)內部的精英人物，而后推上前臺承擔大任。但是，這其中的一進一出，關涉創(chuàng)業(yè)元老的問題，能否處理得當對這些企業(yè)是重大考驗。
呼喚職業(yè)經理人團隊
南京浙商投資有限公司的張國安稱，早在4、5年前，浙江一些企業(yè)就引進職業(yè)經理人，采取“所有權和經營權相分離”的方式來治理企業(yè)�，F在的民營企業(yè)大都跨門類、多元化發(fā)展，“一個職業(yè)經理人是不夠的，現在需要的是以一個人為核心的經理人團隊”。
遠東集團總裁蔣錫培也稱，擁有一批職業(yè)經理人團隊，再加上“老元帥”的支持，這樣就可以塑造最完美最有實力的團隊。
江蘇省社科院的陳愛蓓教授稱，民營企業(yè)家隨著精力的減退，要學會放權授權，把權利讓給值得信賴并有能力的專業(yè)經理人，不失為一種有效的財富轉移模式。
目前，這種專業(yè)經理人模式雖沒有得到大多數企業(yè)家的青睞，但是這是現代企業(yè)管理制度的必然。陳愛蓓稱，新現代管理制度的陸續(xù)實施，家族股份將越來越少，公司也會越來越大眾化�！斑@種模式是必然的趨勢，在未來將成為主流”。
鏈接：財富接班人的現有三種模式
1、子承父業(yè)型：
典型企業(yè)：萬向集團、紅豆集團、華西集團、橫店集團
評價：這種企業(yè)“換帥”方式，既有傳統(tǒng)社會沉淀的因素，但也有時代的特點。主要針對的是血緣和業(yè)緣關系重疊的企業(yè)。子輩或受到良好的高等教育，或在父輩身邊得到精心栽培，在父輩的影響之外，擁有自己獨特的理念和才略。這樣才能保證了企業(yè)權力交接的成功。
2、兩權分離型(所有權與經營權的分離)
典型企業(yè)：科龍、萬科、華帝、太平洋建設
評價：1999年10月28日，民營企業(yè)廣東華帝集團7位創(chuàng)業(yè)股東集體引退，轉任董事，而經營權則交由職業(yè)經理人姚吉慶打理。2000年6月26日，王國端在科龍集團又一次刮起變陣旋風，他本人不再擔任集團總裁而改任董事長，總裁則由徐鐵峰擔任。
這種模式主要針對個人打天下，而家族人力資源不足的企業(yè)，被稱為“孤單英雄型”。目前，更多的企業(yè)有意識地實行兩權的分離，它標志著企業(yè)向建立規(guī)范化和國際化的現代企業(yè)制度邁出了關鍵的一步。當然，它也為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老們提供了一個體面的“退出機制”。
3、管理團隊型
典型企業(yè)：小天鵝、TCL、縱橫、南鋼
評價：這種類型主要針對國企直接轉化為民企的企業(yè)。他們能夠很快地引進現代管理制度。一般情況下，他們都引進MBA管理團隊，更好地適應企業(yè)多元化發(fā)展的需求。
下篇： 富也可以過三代
近日，均瑤集團和復旦復華老總的突然事故，企業(yè)一度處于暫時的真空地帶。這從另一側面也提醒，企業(yè)家要未雨綢繆，要有“危機管理”的意識。
研究家族企業(yè)的學者發(fā)現，目前只有13%的企業(yè)能夠成功被第三代繼承。這是否意味著，第三代永遠是大多數民企難以越過的“一道檻”。
“‘危機管理’和‘永續(xù)發(fā)展’應該是民營企業(yè)家必須考慮的問題”，江蘇省社科院的葉克林教授認為，目前中國民營企業(yè)才剛走到“第二代”，這種危機意識應提上日程來�！叭绻髽I(yè)處理好‘危機管理’和‘永續(xù)發(fā)展’的關系，富完全可以過三代”。
調查：“富過三代”幾率只有10%
民營企業(yè)“富二代”的接班成功，并不能排除人們所有的疑慮。有人稱，無論你信不信，“富不過三代”就是一個魔咒。研究家族企業(yè)史的學者也發(fā)現，在所有把財富轉移給下一代的家族企業(yè)當中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。
據美國布魯克林家族企業(yè)學院研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經營。美國麥肯錫咨詢公司的研究結果也差不多：所有家族企業(yè)中，只有15%的企業(yè)能延續(xù)三代以上。專家還指出，具體到中國，情況可能更糟，大約只有5%左右的企業(yè)能夠“熬”到三代。
“財富二代”要正面“危機管理”和“永續(xù)發(fā)展”
江蘇省社科院經濟研究所 葉克林
“富不過三代”在古今中外是一種普遍現象。這種現象不一定完全指民營企業(yè)家，也包括社會精英階層。目前，輿論所認為的
僅是“狹義上的概念”，只把矛頭指向民營企業(yè)家。
民營企業(yè)不一定要照搬上市公司和國有企業(yè)的做法，也可以有不同的發(fā)展模式，不能一概而論。目前，將的中小企業(yè)，他們的經營方式大都是家族控制的。經過市場的檢驗，也是可行的。以前，大家對民營企業(yè)的“封閉式”股權確實有爭議，但不能一概而論。只要能夠帶來贏利，在企業(yè)財富不斷積累同時，還能帶來一定的社會效應，這種方式就是正確可行的。
中國的民企大多都是從家族企業(yè)發(fā)展起來的，不是一個人創(chuàng)建的，而是一個整體家族成員創(chuàng)建的。是否采取家族式管理，關鍵是要分析家族成員的素質和能力。如果家族成員經過市場錘煉，具備了一定的經營能力，企業(yè)就完全可以依靠家族自身的力量來管理。
同時，引進“職業(yè)經理人”也是民營企業(yè)發(fā)展的一種管理模式，但要根據企業(yè)的發(fā)展階段來探討。如創(chuàng)始人只有一個，就完全可以用外來人才來補充管理層。
最近，企業(yè)家的突然病故和事故的發(fā)生，無疑是再次吊起了企業(yè)家們的危機神經。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和企業(yè)發(fā)展的軌跡一樣，存在著各種突如其來危機�！拔C管理”又成為擺在企業(yè)家們面前的又一課題。
首先，企業(yè)家要對企業(yè)的長遠發(fā)展未雨綢繆。未來的不確定性，要求企業(yè)家從戰(zhàn)略上、思想上把握危機。作為“風險承擔者”的企業(yè)家只有這種理念，才能稱之為成功的企業(yè)家。目前，“危機管理”和“永續(xù)發(fā)展”成了橫梗在企業(yè)家們面前的兩座大山。
此外，衡量企業(yè)成功與否，也不能單從企業(yè)生命的長短來定論，而應從健康發(fā)展和管理水平的高度來衡量。例如，一個“事必躬親”的企業(yè)家，由于對企業(yè)管理權利的高度集中，企業(yè)潛在危機卻是很大。
家族企業(yè)應逐步向現代管理靠攏
江蘇省社科院經濟研究所 徐惠蓉
總的來說，中國民營企業(yè)正處于初創(chuàng)時期。各個不同行業(yè)的行業(yè)特點和情況不一樣，管理自然也不同。早期的家族式管理有很大的局限性，一旦企業(yè)發(fā)展壯大，原來的家族管理模式很難滿足企業(yè)發(fā)展的要求，一定程度會限制企業(yè)的發(fā)展甚至導致企業(yè)衰落，被市場淘汰。目前，中國民營企業(yè)面臨權利交接，“第二代”走上前臺，對這一批由早期的家族式管理發(fā)展企業(yè)，向現代化企業(yè)制度靠攏是一種必然趨勢。
同時，從家族式管理向現代企業(yè)制度管理邁進是一個循序漸進的過程，縮短時間是可以的。但是從實際操作來看，這個時間過程很難超越。目前，我們與國外企業(yè)相比還有很大的差距。
在國外，很多大企業(yè)的董事長不一定非把自己的位置傳給兒子�！皩幵赴阉B(yǎng)著，也不愿讓他插手管理”。從產權所有來看，產權是家族的，但企業(yè)完全可以另外培育自己的經營團隊。
企業(yè)如何管理是企業(yè)自己的事情，外人可以說，但是不能左右他們的意愿。他們愿不愿意聘請外部人才也是他們自己的事。政府也不能委派人士來管理企業(yè)
，這是違背市場規(guī)則的事。
用制度來保障戰(zhàn)略調整
江蘇省社科院法學研究所 陳愛蓓
按照《公司法》的規(guī)定，現代企業(yè)制度是建立在法人財產制基礎上的管理制度。這種制度是經過市場檢驗的可行的經營管理方式，也是應付未來突然危機的行之有效的方法。
現代企業(yè)制度的核心就是用制度來管理企業(yè)，而不是以個人的力量來經營企業(yè)。目前，不少民營企業(yè)開始初步嘗試建立這種制度。
均瑤集團的董事長王均瑤的突然辭世，把第一股權轉讓正在讀初中的長子。這曾引起業(yè)界質疑的目光。其實，這屬于正常的現象。他的長子只是擁有部分股權，或者稱之為收益權，而經營管理還是由兄弟來把持。企業(yè)有序發(fā)展不會因為產權的歸屬而有較大的變動。
同時，企業(yè)中途夭折也是經濟規(guī)律運行中的正�，F象。由于經濟環(huán)境的變化，企業(yè)管理者不一定能100%把握市場的商機，民企作為一個獨立的法人，生存、發(fā)展、衰落也是一種正常現象。在市場經濟條件下，只有建立現代企業(yè)制度，實現所有權與經營權的分離，才能最大程度上避免企業(yè)的死亡，延長企業(yè)的生命線。本報記者張會來
編輯 張偉明
