認(rèn)識(shí)駕馭客觀(guān)規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的作用 不斷提高人均效益，共同努力度過(guò)困難
——任正非在研委會(huì)會(huì)議、市場(chǎng)三季度例會(huì)上的講話(huà)
跟大家講話(huà)，總的精神是怎樣客觀(guān)正確看待現(xiàn)在的困難，我們?cè)趺炊冗^(guò)困難時(shí)期。近期孫總在歐美與業(yè)界主要公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了深入交
流，大家對(duì)未來(lái)的形勢(shì)形成了很多共識(shí)。應(yīng)該說(shuō)我們公司對(duì)未來(lái)的估計(jì)和判斷與國(guó)際大公司的估計(jì)和判斷是接近一致的，這樣有助于我們樹(shù)立信心，進(jìn)而制定正確的策略。
一、現(xiàn)在的困難是全行業(yè)的，核心團(tuán)隊(duì)要預(yù)見(jiàn)到未來(lái)形勢(shì)的嚴(yán)峻性，要正確認(rèn)識(shí)、掌握和駕馭客觀(guān)規(guī)律
最近，研發(fā)的一些部門(mén)提出來(lái)士氣問(wèn)題，市場(chǎng)部門(mén)也有人提出大家有勁使不出來(lái)。我們?cè)趺纯催@個(gè)問(wèn)題？士氣在什么時(shí)候應(yīng)該好？如果士氣在市場(chǎng)大發(fā)展、紅紅火火的時(shí)候才好，艱難困苦時(shí)候就不好，那么誰(shuí)來(lái)完成從艱難困苦到大發(fā)展的準(zhǔn)備？我個(gè)人的看法是，越在最艱難、越在最困苦的時(shí)候，越能磨練人的意志，越能檢驗(yàn)人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊(duì)伍建設(shè)最重要的時(shí)候。檢驗(yàn)一個(gè)公司或部門(mén)是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風(fēng)順的時(shí)候，而是在遇到困難和挫折的時(shí)候，古人講患難知人心，就是這個(gè)道理。
大家一定要充分認(rèn)識(shí)到客觀(guān)規(guī)律不是隨人的意志而轉(zhuǎn)移的�，F(xiàn)在是一個(gè)前所未有的困難時(shí)期，但這個(gè)困難不是華為公司一家的，這是全行業(yè)的困難，是全球的IT業(yè)的冬天，包括國(guó)內(nèi)外的運(yùn)營(yíng)商、設(shè)備商，所有的都包含進(jìn)去了，可以說(shuō)無(wú)一幸免。當(dāng)然，華為只能講自己的冬天，我們更多地講自己存在的問(wèn)題，因?yàn)槲覀兪切袠I(yè)中的一部分，行業(yè)的大環(huán)境我們改變不了。我們沒(méi)有資格對(duì)別人指手畫(huà)腳，我們要集中精力把我們自己的事情辦好。
那么，這場(chǎng)困難是如何造成的？實(shí)際上是美國(guó)的新經(jīng)濟(jì)炒得太熱而造成的。大家想想當(dāng)時(shí)的情況，那時(shí)好象鋼鐵玩完了，汽車(chē)玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才賺錢(qián)，觸網(wǎng)即“發(fā)”，無(wú)“網(wǎng)”不勝。所有的上市公司，不管是賣(mài)雞蛋的、還是賣(mài)鴨蛋的，只要有一個(gè)。com，幾百億、幾千億就圈進(jìn)來(lái)了。我當(dāng)時(shí)就認(rèn)為這是極不正常的，道理很簡(jiǎn)單，也很樸素：人們不能吃信息，穿信息，住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車(chē)不要了，然后人們就富裕起來(lái)了，怎么可能？因此，在新經(jīng)濟(jì)理論虛擬財(cái)富的推動(dòng)下，人們非理智的追捧，制造了整個(gè)世界對(duì)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的大泡沫。
戈?duì)栆运叨鹊闹腔叟c概括能力把多媒體通信簡(jiǎn)單地歸納成為信息高速公路，這種簡(jiǎn)單的歸納使全世界所有的政府和人們清晰的理解了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，把網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速地普及到大眾，于是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)走下神壇，由精英經(jīng)濟(jì)，變成了大眾經(jīng)濟(jì)。而先行的網(wǎng)絡(luò)公司股價(jià)暴漲，又確實(shí)讓人看見(jiàn)了財(cái)富。在示范效應(yīng)下，大規(guī)模的投
入就開(kāi)始了，持續(xù)了十幾年的繁榮，這種浪涌式的投資過(guò)剩大大超過(guò)需求，供求失衡的結(jié)果，產(chǎn)生了管涌和坍塌，最終因無(wú)力支撐而衰落下來(lái)。由于這種思想的推動(dòng)和群體的無(wú)意識(shí)，大家對(duì)未來(lái)的估計(jì)過(guò)于美好。這實(shí)際上背離了社會(huì)發(fā)展的自然規(guī)律，也背離了企業(yè)生存發(fā)展的基本規(guī)律。
信息產(chǎn)業(yè)為什么最后會(huì)造成困難？因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)信息需求是有限的，人只有一雙眼睛，一天只有短短的24個(gè)小時(shí)，而信息資源是無(wú)限的。需求的有限性和供給的無(wú)限性，是信息產(chǎn)業(yè)致命的軟肋，只要這個(gè)矛盾存在，信息產(chǎn)業(yè)的冬天就遲早會(huì)到來(lái)，冬天是必然的。
大家想想，光纖與芯片的原材料是河沙中提煉的硅。光纖與芯片的原材料資源是取之不盡、用之不竭的，大家都拼命的投資，就形成生產(chǎn)供給過(guò)剩。這種需求有限而生產(chǎn)過(guò)剩累積，必然導(dǎo)致行業(yè)的坍塌和困難，于是造成了今天的過(guò)剩和行業(yè)的困難。
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的區(qū)別集中表現(xiàn)在供求關(guān)系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供給。而解決供給問(wèn)題要比解決需求問(wèn)題要簡(jiǎn)單的多。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，需求是無(wú)限的，資源是有限的，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的宏觀(guān)調(diào)控只要控制資源就可以了。比如你已經(jīng)有了一個(gè)奔馳，再給一個(gè)寶馬要不要？你可能還要。這就是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)富的需求是無(wú)限的，但是我們的資源是有限的，地下的石油就這么多，如果我們把中東的伐門(mén)關(guān)了，你們家的寶馬車(chē)只能用來(lái)養(yǎng)雞。
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)是通過(guò)調(diào)節(jié)資源來(lái)完成的，而信息產(chǎn)業(yè)中誰(shuí)也控制不了資源，在我們的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中根本就沒(méi)有可調(diào)控的手段，因此在這個(gè)環(huán)境中出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)剩以后，坍塌是必然的。更可怕的是，盡管過(guò)剩了，還不斷地還有新公司產(chǎn)生，IT專(zhuān)業(yè)和非IT專(zhuān)業(yè)的新人還不斷涌入到行業(yè)中，大量的資源還源源不斷地投入這個(gè)領(lǐng)域，這種“前仆后繼”，使過(guò)剩還要過(guò)剩。全世界有相當(dāng)多的國(guó)家還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)危機(jī)，還源源不斷地把資源大規(guī)模投入進(jìn)去，因此過(guò)剩經(jīng)濟(jì)還將繼續(xù)過(guò)剩。去年大家對(duì)IT冬天的理解還是指庫(kù)存，現(xiàn)在庫(kù)存消化得差不多了，但市場(chǎng)并沒(méi)有好轉(zhuǎn)，所以我們要充分預(yù)見(jiàn)到未來(lái)形勢(shì)的嚴(yán)峻性。
把泡沫炒大了，各種資源全部涌到IT行業(yè)來(lái)，這些都是人非理智的行為。為什么說(shuō)冬天是客觀(guān)規(guī)律？首先，盡管是人的行為，但是因?yàn)槲覀儾豢赡軇裾l(shuí)退出去，包括勸自己，因此，也成了客觀(guān)規(guī)律。現(xiàn)在IT行業(yè)的人收入待遇過(guò)高，其后果是所有的人才瘋涌到這里；IT行業(yè)的利潤(rùn)很大，所有的資金都瘋涌到這里。人才、資金都跑到這里來(lái)了以后，結(jié)果傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)既缺少人才，又缺乏資金。我們的IT行業(yè)的成長(zhǎng)是基于傳統(tǒng)財(cái)富增長(zhǎng)以后人們對(duì)生活的要求而發(fā)展，這其中包括對(duì)信息的要求。因此，IT行業(yè)把人才大量和資金吸收進(jìn)來(lái)以后，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展減慢。其次，所有的人吸收進(jìn)來(lái)以后，大家都在這里相互競(jìng)爭(zhēng)，使得過(guò)剩的市場(chǎng)更加過(guò)剩，價(jià)格體系還會(huì)進(jìn)一步坍塌，最后經(jīng)濟(jì)周期的發(fā)展規(guī)律促使自然形成綜合的宏觀(guān)平衡。
最近，和一些美國(guó)的朋友交流比較多。他們對(duì)新經(jīng)濟(jì)的想法和反映，可以說(shuō)是十分擔(dān)心，美國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在很低落，十年內(nèi)硅谷難以振興。硅谷這次受到的打擊是慘重的，“尸橫遍野”，至少有幾千個(gè)億的風(fēng)險(xiǎn)投資癱死，美國(guó)大公司的破產(chǎn)才剛剛露出冰山一角。
那么，美國(guó)處于極度困難的情況下，中國(guó)能不能一枝獨(dú)秀？答案是否定的。
第一點(diǎn)，中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商不會(huì)花很多錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備。中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)后，只要國(guó)家放開(kāi)價(jià)格管制，他們的競(jìng)爭(zhēng)很快會(huì)打到成本價(jià)。那么，打到成本價(jià)的公司，誰(shuí)會(huì)用高價(jià)錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)我們的設(shè)備？其他網(wǎng)絡(luò)商也是遍體鱗傷，他們不虧損，也是處在很低的利潤(rùn)水平，他們絕對(duì)不會(huì)用更多的錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)東西。當(dāng)然，我們的客戶(hù)回歸理性對(duì)我們有一定好處，因?yàn)槿A為處在一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格都有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位。
第二點(diǎn)，我們不能奢望中國(guó)企業(yè)全面、迅速和整體的信息化。從理論上看信息化很簡(jiǎn)單，事實(shí)上很困難，難在商業(yè)模型的數(shù)字化，我們公司真正走了七、八年了，投入了數(shù)百人，才達(dá)到現(xiàn)在的狀況。我們走的道路如此艱難，中國(guó)的企業(yè)隨隨便便裝幾個(gè)路由器就是信息化了？如果信息化并沒(méi)有使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，他們會(huì)很快減慢或退出建設(shè)。
把這個(gè)問(wèn)題給大家講明，并不等于大家就要帶著悲觀(guān)的情緒，認(rèn)為公司沒(méi)戲了。
如果我們連真實(shí)的困難都不知道，就別提戰(zhàn)勝困難了。我們需要把困難真實(shí)地告訴大家，特別要告訴我們的核心團(tuán)隊(duì)，如果我們沒(méi)有預(yù)見(jiàn)未來(lái)困難的能力，我們陷入的困境就會(huì)更加嚴(yán)重。
有人說(shuō)華為公司從一個(gè)小公司發(fā)展到今天的規(guī)模，是糊里糊涂、懵里懵懂就走過(guò)來(lái)了，我接受這種說(shuō)法。這種說(shuō)法至少減輕了我們高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺(jué)的，我們也犯過(guò)許多錯(cuò)誤，包括泡沫化。但是事實(shí)上，我們走過(guò)了這十年道路，每一次我們看見(jiàn)、預(yù)見(jiàn)的困難，我們解決的措施都剛好和時(shí)代的發(fā)展同步了，同拍了，所以我們?nèi)〉昧顺晒α�，才�?huì)發(fā)展到今天�！痘痉ā飞蠟槭裁刺岢隽恕叭齻�(gè)順應(yīng)”？因?yàn)槲覀儾荒芘c規(guī)律抗衡，我們不能逆潮流而行，只有與潮流同步，才能極大地減少風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們過(guò)去有能力預(yù)測(cè)我們的成功和勝利，今天我們有能力預(yù)測(cè)存在的困難和問(wèn)題，那么度過(guò)這場(chǎng)困難，我們的條件是比別人優(yōu)越的，是有信心的。
當(dāng)前，整個(gè)全球經(jīng)濟(jì)在經(jīng)受IT行業(yè)的痛苦，我們看清了全球出現(xiàn)一次泡沫化悲劇背后的原因，看清了事物的本質(zhì)，就能夠根據(jù)本質(zhì)的原因調(diào)整我們的策略，使我們同步世界的變化，這樣我們公司危機(jī)就會(huì)小一點(diǎn)。
冬天也是可愛(ài)的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過(guò)一個(gè)冬天，我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的，華為千萬(wàn)不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過(guò)去的，今年我們可能利潤(rùn)會(huì)下降一點(diǎn)，但不會(huì)虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的盈利能力是比較強(qiáng)的。我們還要整頓好，迎接未來(lái)的發(fā)展。
二、這場(chǎng)生死存亡斗爭(zhēng)的本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競(jìng)爭(zhēng)。要看到我們的成本優(yōu)勢(shì)。要善于建立同盟軍。
雖然擺在我們面前的困難是不能完全回避的，但是要認(rèn)識(shí)到在成本問(wèn)題上我們還是占了優(yōu)勢(shì)，特別是與西方公司相比。首先，我們?cè)谘邪l(fā)成本上和國(guó)際公司相比我們只有1/3左右，我們現(xiàn)在的泡沫還不是很?chē)?yán)重。其次，我們公司現(xiàn)在的成長(zhǎng)情況還比較好，所以我們度過(guò)困難時(shí)期的可能性要比西方公司大，同時(shí)也比小公司強(qiáng)。
《重新認(rèn)識(shí)九十年代》這篇文章，提出了一個(gè)深刻的問(wèn)題，講IT泡沫的錢(qián)到哪里去了。90年代，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)火爆得不得了，股市的幾萬(wàn)億美金一下子就不見(jiàn)了，到哪里去了？經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的分析，發(fā)現(xiàn)美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)帶來(lái)的財(cái)富中，90%做為工薪發(fā)掉了，只有10%為資本所得。當(dāng)市場(chǎng)泡沫很高的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者錯(cuò)誤的估計(jì)，把成本提到啤酒線(xiàn)以上。增長(zhǎng)的錢(qián)被工薪發(fā)掉以后，成本(尤其是人力成本)就提高到啤酒線(xiàn)以上，現(xiàn)在要把全美國(guó)的工資降到啤酒線(xiàn)以下，很困難。因此美國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槭袌?chǎng)泡沫破滅后，市場(chǎng)的價(jià)格線(xiàn)已回歸到啤酒線(xiàn)，高于啤酒線(xiàn)的成本就是重負(fù)。
最近我和哈佛的一個(gè)著名教授科特談話(huà)，開(kāi)玩笑說(shuō)到，現(xiàn)在美國(guó)很多人的貢獻(xiàn)比克林頓大得多。因?yàn)椋?00多人的小公司的CEO工資就是克林頓收入的后面加一個(gè)零，中型企業(yè)的CEO的工資就是克林頓后面加二個(gè)零，大型企業(yè)的CEO的工資就是克林頓后面加三個(gè)零，難道這么多人的貢獻(xiàn)真都比克林頓大？CEO的錢(qián)是誰(shuí)出的？是我們出的，全世界的窮人買(mǎi)美國(guó)貨而出的�，F(xiàn)在窮國(guó)與窮人，買(mǎi)不起了，美國(guó)的價(jià)格體系就扭曲了，價(jià)值體系的分配就實(shí)現(xiàn)不了了，因此美國(guó)喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)要恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力，只有減薪，把人力成本普遍降下來(lái)，而不是裁員，但這談何容易，因?yàn)樾匠晔怯袆傂缘摹?
困難是客觀(guān)存在的，在資源和生產(chǎn)過(guò)剩的情況下，競(jìng)爭(zhēng)的要義是什么？就是看誰(shuí)的質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低。這是傳統(tǒng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中顛撲不破的真理。價(jià)格和成本體系問(wèn)題、優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系問(wèn)題、質(zhì)量體系問(wèn)題，是我們不可動(dòng)搖、不可回避的三大問(wèn)題。業(yè)界要走進(jìn)成本競(jìng)爭(zhēng)，我們應(yīng)該怎么做？當(dāng)然，我們決不能為了降低成本，忽略質(zhì)量，否則那是自殺，或殺人。搞死自己是自殺，把大家都搞死了，是殺人。
1、我們要積極擴(kuò)大海外市場(chǎng)。
“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我們擴(kuò)大海外市場(chǎng)，就可以擴(kuò)大我們的生存空間，提高我們的生存質(zhì)量。我們的員工要前仆后繼的奔向國(guó)際市場(chǎng)。
世界各地，特別是發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)水平存在嚴(yán)重的不平衡，存在著很多機(jī)會(huì)，對(duì)于這些地區(qū)的市場(chǎng)開(kāi)拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領(lǐng)域內(nèi)多發(fā)展，就解決了我們公司的平衡問(wèn)題。這樣，雖然市場(chǎng)下滑，但是我們合理配置，人均效益會(huì)上去。
要特別說(shuō)明，千萬(wàn)不要把差的人推薦到海外去。
千萬(wàn)不要象卸包袱一樣地向國(guó)外卸，這一點(diǎn)大原則要明確。建議干部部門(mén)要建立制度，凡是哪個(gè)辦事處推薦的員工在海外出問(wèn)題，推薦他的主任就要給予一定的處分。
2、在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上我們的增長(zhǎng)速度可以下滑，但不能低于別人。截止五月底，我們?cè)趪?guó)內(nèi)的銷(xiāo)售下滑了17%，海外上升210%，五月底之前完成了100多億的銷(xiāo)售。財(cái)務(wù)要求市場(chǎng)系統(tǒng)今年一定要完成300億的銷(xiāo)售。此外還不斷要求各部門(mén)降低成本，保證今年下半年的贏(yíng)利。
3、我們要把質(zhì)量提高，把服務(wù)做好，同時(shí)把成本降低。大家都認(rèn)為成本低就是指料本低，其實(shí)成本的構(gòu)成是方方面面的。每一個(gè)部門(mén)都要冷靜反思，過(guò)度地降低成本我不贊成，但是不認(rèn)真研究成本下降我也不接受。比如銷(xiāo)售成本，國(guó)內(nèi)一個(gè)2000萬(wàn)美元的單，有十幾人在圍著轉(zhuǎn)，海外一個(gè)人手里握著幾個(gè)2000萬(wàn)美元的單，國(guó)內(nèi)的人力資源是過(guò)剩的，我們就要源源不斷地強(qiáng)制性地抽優(yōu)秀員工到海外去。
盡管?chē)?guó)外的成本和費(fèi)用比國(guó)內(nèi)的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才。
4、我們還要善于建立同盟軍。
在目前殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，寧虧我們不能虧同盟軍，我們虧一點(diǎn)能虧得起，同盟軍虧一點(diǎn)就死掉了。我們現(xiàn)在有200多個(gè)同盟軍，只要他們不做和我們競(jìng)爭(zhēng)的事情，不傷害我們的利益，我們就要保護(hù)同盟軍的利益。
比如，我們的通信代理口，分銷(xiāo)這個(gè)口，會(huì)出現(xiàn)很大的困難。當(dāng)價(jià)格越來(lái)越低，給代理的利益越來(lái)越少，你們要研究怎么能保護(hù)我們的同盟軍，我們期望有一定的同盟軍。
一旦春天到來(lái)，這些同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，我們就緩過(guò)勁來(lái)了。
5、適當(dāng)?shù)睾透?jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展合作，降低研發(fā)成本。孫總上個(gè)季度在歐、美會(huì)見(jiàn)了業(yè)界同業(yè)公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)，大家討論了在競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)彼此間的相互了解和合作問(wèn)題。為什么不可以和對(duì)手公司合作？誰(shuí)還有本事把價(jià)格再漲起來(lái)？繼續(xù)降成本，成本還有哪里可降的？對(duì)我們公司，如果我們和對(duì)手聯(lián)合起來(lái)搞研發(fā)，共同研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，研發(fā)成本降掉一半，我們的成本就降了一半。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要手拉手，也要走向合作。因?yàn)槎家冗^(guò)這場(chǎng)災(zāi)難��！
三、在市場(chǎng)低迷期間，要加強(qiáng)隊(duì)伍素質(zhì)的建設(shè)，培育一支迎接未來(lái)的鐵軍。
事實(shí)上我們公司也存在泡沫化，如果當(dāng)年我們不去跟隨泡沫當(dāng)時(shí)就會(huì)死掉，跟隨了泡沫未來(lái)可能會(huì)死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。
隊(duì)伍不能閑下來(lái)，一閑下來(lái)就會(huì)生銹，就像不能打仗時(shí)才去建設(shè)隊(duì)伍一樣，不打仗時(shí)也要建設(shè)隊(duì)伍。不能因?yàn)楝F(xiàn)在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創(chuàng)造性的思維方式來(lái)加快發(fā)展。
軍隊(duì)的方式是一日生活制度、一日養(yǎng)成教育，就是要通過(guò)平時(shí)的訓(xùn)練養(yǎng)成打仗的時(shí)候服從命令的習(xí)慣和紀(jì)律。我們雖然不是軍隊(duì)，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時(shí)期，越要鍛煉我們的隊(duì)伍、磨練我們的隊(duì)伍。處于市場(chǎng)下滑的時(shí)候，我們不加大對(duì)隊(duì)伍的教育、管理和幫助，一旦將來(lái)有很多新的機(jī)會(huì)的時(shí)候，我們的員工怎么能雄糾糾、氣昂昂地走向新的市場(chǎng)？！
目前，我們的隊(duì)伍建設(shè)就是要加強(qiáng)與客戶(hù)的溝通，認(rèn)真聽(tīng)取理解客戶(hù)需求。生產(chǎn)要上去，干部要下去，可以多配車(chē)及其他工具，要全力支持海外市場(chǎng)的發(fā)展，研發(fā)的產(chǎn)品一定要滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求。表面上看，我們不去做客戶(hù)關(guān)系，停下來(lái)還能省幾個(gè)億的費(fèi)用，動(dòng)起來(lái)還要多花汽油費(fèi)。但不能這樣算成本。軍隊(duì)如果這樣算成本，戰(zhàn)時(shí)就毫無(wú)戰(zhàn)斗力，都會(huì)不堪一擊的。沒(méi)有過(guò)去的持續(xù)投入，今年海外市場(chǎng)怎么可能有巨額的增長(zhǎng)，海外市場(chǎng)給我們?cè)诶щy時(shí)期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市場(chǎng)低潮期間培育出一支強(qiáng)勁的隊(duì)伍來(lái)，這是市場(chǎng)系統(tǒng)一個(gè)很大的命題。要強(qiáng)化績(jī)效考核管理，實(shí)行末位淘汰，裁掉后進(jìn)員工，激活整個(gè)隊(duì)伍。
我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒(méi)有大的結(jié)構(gòu)性裁員的計(jì)劃，我們的財(cái)務(wù)狀況也沒(méi)到這一步。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)，我們的現(xiàn)金流還是比較好的，可以支持我們?cè)诙斓母?jìng)爭(zhēng)。
實(shí)行末位淘汰走掉一些落后的員工也是有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工，我們要激活整個(gè)組織。
大家都說(shuō)美國(guó)的將軍很年輕，其實(shí)了解西點(diǎn)的軍官培訓(xùn)體系和軍銜的晉升制度就會(huì)知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點(diǎn)軍校就是堅(jiān)定不依地貫徹末位淘汰制度。
有人問(wèn)，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹梗拷栌肎E的一句話(huà)來(lái)說(shuō)是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長(zhǎng)壽秘訣就是“活力曲線(xiàn)”，活力曲線(xiàn)其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線(xiàn)，用韋爾奇的話(huà)講，活力曲線(xiàn)能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問(wèn)題上也不是一個(gè)三、五年的短期行為。但我們也不會(huì)急于草草率率對(duì)人評(píng)價(jià)不負(fù)責(zé)任，這個(gè)事要耐著性子做。
我認(rèn)為冬天對(duì)我們來(lái)說(shuō)不一定是壞事，因?yàn)槲覀儧](méi)有走到惡性化的邊緣。正好，這使我們冷靜下來(lái)，好好調(diào)整我們的隊(duì)伍，調(diào)整我們的結(jié)構(gòu)，抓住這個(gè)提高人均效益的好機(jī)會(huì)，確保冬天過(guò)去，春天到來(lái)時(shí)，我們的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略隊(duì)形保持不亂。
所以，雖然受行業(yè)環(huán)境影響，整個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售下滑，但隊(duì)伍的士氣不能衰退，還要雄糾糾、氣昂昂地奔赴前線(xiàn)，越在困難時(shí)越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長(zhǎng)征中怎么會(huì)想到未來(lái)會(huì)勝利？在衛(wèi)國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？
克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中有一句很著名的話(huà)：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就象希臘神話(huà)中的丹科一樣把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路一樣。越是在困難的時(shí)候，我們的高級(jí)干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引導(dǎo)隊(duì)伍走向勝利。所有的領(lǐng)導(dǎo)們一定要象丹科一樣，一定要象克勞塞維茨所形容的高級(jí)將領(lǐng)那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵(lì)斗志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最后活下來(lái)的可能就是華為。
克勞塞維茨的這句話(huà)對(duì)我個(gè)人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在文革中，我個(gè)人受到挫折比別人大得多，根本就看不清楚未來(lái)的前途，也看不清楚光明……不管是來(lái)自家庭的社會(huì)影響，還是個(gè)人的努力奮斗，還是來(lái)自社會(huì)。但是那個(gè)時(shí)候我是靠自己把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制……等自學(xué)完的，雖然我那時(shí)看不到任何光明的。我家人也開(kāi)玩笑說(shuō)，沒(méi)什么用的東西也這么努力學(xué)，真是很佩服、感動(dòng)。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給我一些油印的書(shū)看。我也是在那個(gè)時(shí)代熬出來(lái)的，如果我沒(méi)有在那個(gè)時(shí)代看到光明，荒廢了那個(gè)時(shí)代，我就不可能在今天這個(gè)時(shí)代站起來(lái)。
所以，正因?yàn)槲覀儗?duì)未來(lái)的勝利有一定的信心和把握，我們才敢把謎底講穿。目的是希望通過(guò)這一輪艱難困苦，鍛煉培養(yǎng)一批好干部。面對(duì)這場(chǎng)艱難困苦的斗爭(zhēng)，我們的高級(jí)干部一定要振奮起來(lái)，不要有太多的悲觀(guān)情緒。如果說(shuō)有悲觀(guān)的情況，你也不會(huì)有地方可去，這個(gè)行業(yè)處處都是悲觀(guān)，不可能有樂(lè)觀(guān)。如果換一個(gè)小公司，那么你面臨的苦難會(huì)更多而不是更少。
大家要認(rèn)識(shí)到，誰(shuí)能不犯錯(cuò)誤，在歷史長(zhǎng)河中要做一個(gè)高風(fēng)亮節(jié)，純潔無(wú)暇的人只有屈原！屈原跳了汩羅江。沒(méi)有一個(gè)人是一貫正確的，不要為過(guò)去的一些小事而傷感，不要有思想包袱。歷史是大浪淘沙的長(zhǎng)河，過(guò)去的歷史就是歷史，以后的未來(lái)就是未來(lái)，不要把歷史和未來(lái)糾纏到一起。不要背上曾有錯(cuò)誤的包袱，要放下包袱開(kāi)動(dòng)機(jī)器，把隊(duì)伍團(tuán)結(jié)起來(lái)，通過(guò)各體系的核心團(tuán)隊(duì)完成對(duì)上萬(wàn)個(gè)研發(fā)員工、市場(chǎng)人員和其它部門(mén)員工的團(tuán)結(jié)。而且，核心團(tuán)隊(duì)一定要做個(gè)表率。
我們必勝的信心就是緊緊地把市場(chǎng)握在我們手里！
四、市場(chǎng)體系要重視普遍客戶(hù)關(guān)系的建立，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。
1、市場(chǎng)體系要建立不管?chē)?guó)內(nèi)，還是國(guó)外，每一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周要與客戶(hù)保持不少于5次的溝通的制度，當(dāng)然，還要注意有效提高溝通的質(zhì)量。
我們一再告誡大家，要重視普遍客戶(hù)關(guān)系，這也是我們的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。普遍客戶(hù)關(guān)系這個(gè)問(wèn)題，是對(duì)所有部門(mén)的要求。堅(jiān)持普遍客戶(hù)原則就是見(jiàn)誰(shuí)都好，不要認(rèn)為對(duì)方僅是局方的一個(gè)運(yùn)維工程師就不作維護(hù)、介紹產(chǎn)品，這也是一票呀。
一定要加強(qiáng)普遍的客戶(hù)溝通，要把普遍溝通的制度建立起來(lái)，溝通不夠怎么辦？就降職、降薪。
溝通做不了的員工要慢慢淘汰掉。有些人是性格問(wèn)題不能溝通，就轉(zhuǎn)到別的崗位上去。
有人說(shuō)省局見(jiàn)不到，到縣局去總可以吧。有人說(shuō)到縣局多花汽油費(fèi)，我們寧可多花汽油費(fèi)，也不能停下來(lái)，也要溝通。我們建立了到縣局溝通的制度，我們一定要執(zhí)行下去。新員工找不到地方磨槍?zhuān)偷娇h局去，他不到縣局去，怎么能找到什么地方磨槍�。克荒尵褪卿P槍?zhuān)院笤趺茨苡冒�？！不要認(rèn)為我們要講節(jié)約，不下去跑能省錢(qián)。講節(jié)約是講不需要浪費(fèi)的地方的節(jié)約，不該省的費(fèi)用就不能省。
有人滿(mǎn)肚子學(xué)問(wèn)講不出來(lái)，在華為公司就是沒(méi)學(xué)問(wèn)，學(xué)問(wèn)必須要賣(mài)出去才能是錢(qián)。做為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理，不能裝一肚子學(xué)問(wèn)卻見(jiàn)不得客人，必須要通過(guò)交流來(lái)鞏固加深客戶(hù)對(duì)我們的認(rèn)識(shí)。
在海外，生產(chǎn)要上去，干部要下去，要多配車(chē)，一定要跑起來(lái)。員工不要自己開(kāi)車(chē)，多雇一個(gè)司機(jī)，當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言又熟悉，還做為半個(gè)保鏢，解決安全問(wèn)題。
2、對(duì)研發(fā)所有的副總裁級(jí)人員也要建立每周有幾次見(jiàn)客人的制度。
研發(fā)副總裁的人員名單要報(bào)到客戶(hù)群管理部，客戶(hù)群管理部要把對(duì)他們的考核交到研發(fā)干部部。他們每周也要見(jiàn)幾次客人，次數(shù)由你們定。堅(jiān)持與客戶(hù)進(jìn)行交流，聽(tīng)一聽(tīng)客戶(hù)的心聲，我們就能了解客戶(hù)好多想法。我們今天之所以有進(jìn)步，就是客戶(hù)教我們的嘛。不斷地與客戶(hù)進(jìn)行溝通，就是讓客戶(hù)不斷幫助我們進(jìn)步。如果嘴上講365天都想著產(chǎn)品、想著市場(chǎng)，實(shí)際上連市場(chǎng)人員、客戶(hù)的名字和電話(huà)號(hào)碼都記不住，還有什么用？
華為生存下來(lái)的理由是為了客戶(hù)。全公司從上到下都要圍繞客戶(hù)轉(zhuǎn)。我們說(shuō)客戶(hù)是華為之魂，而不是一兩個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)，建立客戶(hù)價(jià)值觀(guān)，就是圍繞著客戶(hù)轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就實(shí)現(xiàn)了流程化、制度化，公司就實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治了。所以，普遍的客戶(hù)關(guān)系要推廣。
3、要特別注意有策略地處理好運(yùn)營(yíng)商之間的相互關(guān)系，逐步培養(yǎng)與運(yùn)營(yíng)商的伙伴關(guān)系。
在海外，人口在1000萬(wàn)以下的小國(guó)，運(yùn)營(yíng)商多，而總?cè)萘亢苡邢�，我們要策略性選擇戰(zhàn)略伙伴，與戰(zhàn)略伙伴結(jié)成特殊關(guān)系，通過(guò)個(gè)性化的解決方案等促使其高速成長(zhǎng)。當(dāng)然這其中也會(huì)有矛盾，但是，我們不要到處撒胡椒面，一定要區(qū)別對(duì)待。
這次電信網(wǎng)絡(luò)的寬帶泡沫，對(duì)拉美運(yùn)營(yíng)商的打擊很大。小公司和大公司拼搶市場(chǎng)，大公司就圍剿小公司，大公司采用的設(shè)備也是美國(guó)新興設(shè)備制造商供應(yīng)的，當(dāng)IT泡沫消失后，小公司由于現(xiàn)金流中斷而死掉了，但是大公司也輸了，因?yàn)榫W(wǎng)上設(shè)備要全部撤掉，因?yàn)樾屡d設(shè)備制造商也死了，無(wú)法維護(hù)。這使得各國(guó)運(yùn)營(yíng)商在選擇伙伴時(shí)，不是選擇價(jià)格，而是看這個(gè)公司能不能持續(xù)發(fā)展。
我們最近有一本從西班牙電信拿來(lái)的翻譯資料，應(yīng)該發(fā)給大家看一看。通過(guò)這本書(shū)，可以看看海外電信公司是怎么評(píng)價(jià)標(biāo)書(shū)的。我們認(rèn)為他們很科學(xué)、很規(guī)范，國(guó)外市場(chǎng)是拒絕機(jī)會(huì)主義。
我們和國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商之間也要逐步組建伙伴關(guān)系，無(wú)論是電信、網(wǎng)通、聯(lián)通、移動(dòng)、鐵通、廣電，只要我們認(rèn)為是必要的，我們就要研究如何建立伙伴關(guān)系。為什么我們要建立伙伴關(guān)系？就是目前運(yùn)營(yíng)商的狀況不太好，利潤(rùn)少了。雖然目前中國(guó)移動(dòng)的利潤(rùn)很多，這是短暫的。只要價(jià)格一開(kāi)放，很快降到最低值。他們買(mǎi)什么？有人說(shuō)選價(jià)格最低的東西買(mǎi)。前幾年，誰(shuí)的價(jià)格高就買(mǎi)誰(shuí)的東西，那是運(yùn)營(yíng)商不成熟。應(yīng)該看到，運(yùn)營(yíng)商在逐漸成熟、規(guī)范。
五、研發(fā)體系的戰(zhàn)略隊(duì)形和組織結(jié)構(gòu)要隨著環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整和變化，不要僵化、教條，研發(fā)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系要均衡。
打仗的隊(duì)形是可以變換的。原來(lái)我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術(shù)進(jìn)步快了，而市場(chǎng)就弱了一點(diǎn)�，F(xiàn)在市場(chǎng)變化了，客戶(hù)需求也變化了，我們可以扁平一點(diǎn)。在攻克新技術(shù)時(shí)，使隊(duì)形變得尖一些，增大壓強(qiáng)，以期通過(guò)新技術(shù)獲得多一些的市場(chǎng)。當(dāng)新技術(shù)的引導(dǎo)作用減弱的時(shí)候，我們要使隊(duì)形扁平化一些，多做一些有客戶(hù)現(xiàn)實(shí)需求但技術(shù)不一定很難的產(chǎn)品。
當(dāng)年的抗大校訓(xùn)就是“堅(jiān)定不移的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”，我們即要有堅(jiān)定不移的方向，又不能過(guò)份教條，戰(zhàn)略隊(duì)形和組織結(jié)構(gòu)要隨著環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整和變化。
比如，一講到寬帶，大家就說(shuō)一定要可運(yùn)營(yíng)可管理，就要打倒CISCO，
我們是否也可以舉起右手支持CISCO，賺擁護(hù)CISCO的客戶(hù)的錢(qián)。舉起左手也可以做可運(yùn)營(yíng)可管理，賺反對(duì)CISCO客戶(hù)的錢(qián)。在工作中不能強(qiáng)調(diào)一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問(wèn)題是利潤(rùn)不夠，所以要做些小盒子到各地?fù)尲Z食去。所以隊(duì)形要根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行變化，不能僵化和教條，要有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們的宗旨就是活下去。
研發(fā)對(duì)結(jié)構(gòu)繼續(xù)進(jìn)行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。 我們整個(gè)體系還沒(méi)有完全按IPD運(yùn)作，會(huì)存在流程不暢的問(wèn)題。
流程打通是迫在眉睫的，
怎樣打通全流程，希望每個(gè)PL-IPMT(產(chǎn)品線(xiàn))提一個(gè)小組名單，組成跨部門(mén)的小組，先把市場(chǎng)、用服、研發(fā)打通，然后再把生產(chǎn)、采購(gòu)捆進(jìn)來(lái)，共同整改流程打通問(wèn)題，簡(jiǎn)化程序。成立這個(gè)跨部門(mén)小組，這個(gè)小組就代表公司，有決定權(quán)，統(tǒng)管所有的流程。當(dāng)然，這個(gè)小組主要是理順產(chǎn)品線(xiàn)全流程，并不是多了一層機(jī)構(gòu)。
壓強(qiáng)原則和組織結(jié)構(gòu)的方向是一致的。當(dāng)我們的形勢(shì)變化了，我們一定要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，如果死抱著一定要做世界上最先進(jìn)的產(chǎn)品的理想，我們就餓死了，成為梵高的“向日葵”。我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整要完全以商業(yè)為導(dǎo)向，而不能以技術(shù)為導(dǎo)向，在評(píng)價(jià)體系中同樣一定要以商業(yè)為導(dǎo)向。
研發(fā)的評(píng)價(jià)體系要均衡，在研發(fā)體系不存在誰(shuí)養(yǎng)誰(shuí)的問(wèn)題。今年我們的智能網(wǎng)拿到國(guó)家進(jìn)步一等獎(jiǎng)，我們其它的項(xiàng)目如果拿去評(píng)獎(jiǎng)也都能得獎(jiǎng)。所以，可以以產(chǎn)品線(xiàn)實(shí)施管理，但是要防止公司出現(xiàn)分離。
國(guó)內(nèi)的一些友商為什么做不過(guò)我們，因?yàn)樗麄兪前错?xiàng)目進(jìn)行核算，部門(mén)之間互不往來(lái)，如果他們能夠集中精力，在一兩個(gè)產(chǎn)品上超過(guò)我們是可能的。
所以，產(chǎn)品線(xiàn)還是要考核和核算，但不要說(shuō)哪個(gè)產(chǎn)品賺錢(qián)，哪個(gè)產(chǎn)品不賺錢(qián)，賺錢(qián)的就趾高氣揚(yáng)，不賺錢(qián)的就垂頭喪氣，這樣，公司很快就崩潰了。就像N公司的例子，幾年前我去N公司時(shí)，請(qǐng)了手機(jī)部經(jīng)理、基站部經(jīng)理和系統(tǒng)部經(jīng)理來(lái)交流，手機(jī)部經(jīng)理就趾高氣揚(yáng)的，基站經(jīng)理也神采奕奕的，系統(tǒng)部經(jīng)理就垂頭喪氣的，就是因?yàn)樗麄儗?shí)行產(chǎn)品線(xiàn)考核，結(jié)果這樣他們的核心網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你貢獻(xiàn)，明天是他貢獻(xiàn)，大家都在貢獻(xiàn)，我們要這樣考核。
公司對(duì)于整個(gè)研發(fā)流程的考核一是考潛力的增長(zhǎng)，二是考對(duì)公司的貢獻(xiàn)。潛力的增長(zhǎng)是對(duì)未來(lái)的貢獻(xiàn)，現(xiàn)在的貢獻(xiàn)就是收益，對(duì)整個(gè)大團(tuán)隊(duì)(TEAM)的考核必須兼顧到這兩方面。對(duì)每條產(chǎn)品線(xiàn)的考核是你們來(lái)考慮，不要太偏重利潤(rùn)率，要明確公司給你的目標(biāo)是什么，給你什么樣的資源，要圍繞目標(biāo)來(lái)考核。如果說(shuō)光網(wǎng)絡(luò)今天不賺錢(qián)了，不要光網(wǎng)絡(luò)了，結(jié)果也無(wú)法使交換機(jī)進(jìn)步。公司連續(xù)十年畫(huà)一個(gè)大餅給你，要保證十年這個(gè)大餅都是存在的。我們要做均衡發(fā)展，今天不賺錢(qián)的項(xiàng)目也要加大投入，今天賺錢(qián)的項(xiàng)目要加大奉獻(xiàn)。
我們希望長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存下去，短期生存下去對(duì)我們來(lái)說(shuō)是沒(méi)有問(wèn)題，因此，評(píng)價(jià)要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)考慮。
對(duì)大TEAM的考核一段時(shí)間內(nèi)要目光短一些，多強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)奉獻(xiàn)；一段時(shí)間要強(qiáng)調(diào)潛力增長(zhǎng)，眼光要遠(yuǎn)大一些，交叉的使用標(biāo)準(zhǔn)。一定不要認(rèn)一死理，不然要不了幾年土壤就板結(jié)了。這就是要根據(jù)外部形勢(shì)來(lái)調(diào)整大TEAM的隊(duì)形。為什么我們?cè)O(shè)計(jì)虛擬利潤(rùn)目標(biāo)，就是說(shuō)效益也是可以用虛擬的方式計(jì)算的。
如果研發(fā)系統(tǒng)真正做到了人盡其用，的確需要進(jìn)人是可以給一些指標(biāo)的。但是，現(xiàn)在還有一部分人工作量不飽滿(mǎn)的情況，這些人在公司找不到感覺(jué)也會(huì)走的。我們存在加班加點(diǎn)的原因主要是管理的不善。管理需要一系列的制度、方法、規(guī)劃才能實(shí)現(xiàn)，是一門(mén)藝術(shù)。高層管理者可以袖子長(zhǎng)一點(diǎn)，但在管理中注意適當(dāng)授權(quán)，一層一層的放松一點(diǎn)，這樣，每一層都能找到工作量。對(duì)研發(fā)人員要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)的考核和工作目標(biāo)的考核，經(jīng)理對(duì)員工的的考核不能簡(jiǎn)單化，工作時(shí)間投入只能做參考。不要僅憑加班來(lái)評(píng)價(jià)職工的優(yōu)劣。
研發(fā)系統(tǒng)要培訓(xùn)一批團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，把管理的TEAM劃小，建立不同建制的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)能夠整建制調(diào)動(dòng)，打仗時(shí)需要多少個(gè)團(tuán)隊(duì)就加多少個(gè)團(tuán)隊(duì)上去，管理難度也就降下來(lái)了。現(xiàn)在研發(fā)的規(guī)模大，如果組織的規(guī)劃沒(méi)有做好，作戰(zhàn)就沒(méi)有方向�？偙O(jiān)可以多一些，總監(jiān)也可以是技術(shù)專(zhuān)家的一個(gè)代名詞。
另外，干部部注意不要把做基礎(chǔ)工作的人忽略了。也要注意用好技術(shù)體系的女同志，女同志有自己的特點(diǎn)，在質(zhì)量、版本管理等方面有自己的優(yōu)勢(shì)。
六、研發(fā)體系怎樣提高效率，怎樣做好研發(fā)規(guī)劃
效率不高與IPD的磨合階段有很大關(guān)系，實(shí)際上我們現(xiàn)在是雙軌制，是并排做雙重的事情，一個(gè)是按現(xiàn)在的管理體系做，一個(gè)是因?yàn)榱鞒檀虿煌�，老的方法也在做，這是一種浪費(fèi)，到明年二月份出臺(tái)整改的程序后，效率會(huì)有10-20%的提高。
為什么研發(fā)規(guī)劃做不好，就是因?yàn)闆](méi)有民主作風(fēng)，不允許大家發(fā)言。在研發(fā)系統(tǒng)的總體辦中可以組成一個(gè)“紅軍”和一個(gè)“藍(lán)軍”，“紅軍”和“藍(lán)軍”兩個(gè)隊(duì)伍同時(shí)干，“藍(lán)軍”要想盡辦法打倒“紅軍”，千方百計(jì)的鉆他的空子，挑他的毛病�！凹t軍”的司令官以后也可以從“藍(lán)軍”的隊(duì)伍中產(chǎn)生�！八{(lán)軍”拼命攻“紅軍”，拼命找“紅軍”的毛病，過(guò)一段時(shí)間把原來(lái)“藍(lán)軍”中的戰(zhàn)士調(diào)到“紅軍”中做團(tuán)長(zhǎng)。
有些人特別有逆向思維，挑毛病特別厲害，就把他培養(yǎng)成為“藍(lán)軍”司令，“藍(lán)軍”的司令可以是長(zhǎng)期固定的，“藍(lán)軍”的戰(zhàn)士是流動(dòng)的。每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)都應(yīng)該增加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)隊(duì)伍、一個(gè)總體隊(duì)伍、一個(gè)藍(lán)軍隊(duì)伍。不要怕有人反對(duì)，有人反對(duì)是好事，不是壞事，這會(huì)改變我們的慣性思維，打破我們的路徑依賴(lài)。
舉這個(gè)例子，是要說(shuō)在總體方案的設(shè)計(jì)過(guò)程中首先要有比較多的民主作風(fēng)，把大家的意見(jiàn)進(jìn)行歸納總結(jié)，得出正確的東西，把正確的東西再進(jìn)行討論。這點(diǎn)，要向印度人學(xué)習(xí)，印度人做事雖然慢，反反復(fù)復(fù)討論方案，但方案討論好后再干活，避免了返工。而我們是先干，干得不對(duì)再改，加班加點(diǎn)地改，這樣浪費(fèi)就非常多。
另外，要組織一些跨部門(mén)的小團(tuán)隊(duì)到美國(guó)去收購(gòu)一些小公司，到各大地區(qū)部搞客戶(hù)需求調(diào)研，量身定制，提高研發(fā)規(guī)劃的準(zhǔn)確性。也可以在美國(guó)招聘一些人搞芯片設(shè)計(jì)，在美國(guó)搞芯片并不是讓大家移民到美國(guó)去，而是要在美國(guó)本土招當(dāng)?shù)厝藛T擴(kuò)大芯片隊(duì)伍。
研發(fā)要廣開(kāi)言路，要從高層著手。錯(cuò)誤不算什么，誰(shuí)能不犯錯(cuò)誤，沒(méi)有人是一貫正確的，有錯(cuò)誤的人經(jīng)過(guò)改正以后還是可以提起來(lái)的，不要把人看成完人。目標(biāo)才是重要的，大家不要有那么多自尊心，不要太看重面子。在華為犯錯(cuò)最多的是我，我也是在錯(cuò)誤中站起來(lái)的。我沒(méi)有頭腦發(fā)熱過(guò)，沒(méi)有決策失誤過(guò)？天知道。不過(guò)大家是為維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)人的威信，給點(diǎn)面子罷了，我自己心知肚明。
七、勝利的曙光就是活下來(lái)
華為公司經(jīng)過(guò)十年的奮斗，同步了時(shí)代的機(jī)遇，搶在這個(gè)之前完成了這個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)的中央只有二個(gè)字“誠(chéng)信”。華為這十幾年來(lái)鑄造的就是這二個(gè)字：誠(chéng)信。對(duì)客戶(hù)的誠(chéng)信，對(duì)社會(huì)、政府的誠(chéng)信，對(duì)員工的誠(chéng)信。只要我們堅(jiān)持下去，這種誠(chéng)信創(chuàng)造的價(jià)值是取之不盡、用之不竭的，要認(rèn)識(shí)到我們花掉的很多錢(qián)是要形成未來(lái)的財(cái)富。
我們經(jīng)過(guò)十年的時(shí)間，花大量的金錢(qián)和精力，在市場(chǎng)上塑造了兩個(gè)字“誠(chéng)信”，這是我們的立身之本，是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是華為公司對(duì)外的所有形象，這個(gè)無(wú)形資產(chǎn)是會(huì)給我們?cè)丛床粩鄮?lái)財(cái)富的。我們好不容易擴(kuò)到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，經(jīng)過(guò)了這樣一個(gè)循環(huán)，而且已經(jīng)基本完成了內(nèi)部磨合，形成能夠運(yùn)作的體系，內(nèi)部的人事關(guān)系基本平穩(wěn)了，這些是難得的寶貴財(cái)富。
大量的無(wú)形資產(chǎn)在組合中才能發(fā)揮作用，對(duì)我們的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要我們的結(jié)構(gòu)不散，組織不垮，前面燒掉的錢(qián)就會(huì)變成所有后來(lái)的無(wú)形財(cái)富，這些都是我們的增值財(cái)富。現(xiàn)在，我們正處在一個(gè)好的時(shí)機(jī)，我們要享受以前投資增值，要團(tuán)結(jié)起來(lái)使這個(gè)隊(duì)伍不要散掉。只要我們團(tuán)結(jié)起來(lái)，共同奮斗，就沒(méi)有過(guò)不去的檻。很多公司現(xiàn)在熱血沸騰，還要準(zhǔn)備做第二個(gè)思科。我認(rèn)為沒(méi)有那個(gè)時(shí)代了，一個(gè)時(shí)代一個(gè)模式，過(guò)去的時(shí)代未必會(huì)重演。熱血沸騰能做什么事？靜下心來(lái)踏踏實(shí)實(shí)做事才有收獲。
勝利的曙光是什么？勝利的曙光就是活下來(lái)，哪怕瘦一點(diǎn)，只要不要得肝硬化、不要得癌癥，只要我們能活下來(lái)，我們就是勝利者。冬天的寒冷，也是社會(huì)凈化的過(guò)程，大家想要躲掉這場(chǎng)社會(huì)的凈化，是沒(méi)有可能的！因?yàn)橘Y源只有經(jīng)過(guò)重新的配置，才可能解決市場(chǎng)過(guò)剩的沖突問(wèn)題。
在度過(guò)這個(gè)最困難時(shí)期，轉(zhuǎn)變使我們自己能夠有利于迎接困難這方面，大家都有共同清楚的認(rèn)識(shí)，要一起來(lái)想辦法。公司現(xiàn)在有很多的措施，大家也都來(lái)想更多的措施。每個(gè)人都要圍繞著自己的工作多想措施，想出新的機(jī)會(huì)點(diǎn)來(lái)，想怎么降低成本、想怎么提高服務(wù)。。。。。。！一定要?jiǎng)幽X子去想，市場(chǎng)是不相信眼淚的，淘汰機(jī)制是十分殘酷的。
我們公司能不能活下來(lái)？最近西方有許多理論認(rèn)為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)是假的，數(shù)字是編造的，從過(guò)去的中國(guó)威脅論，轉(zhuǎn)向中國(guó)崩潰論。實(shí)際上，從中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)看，從家電行業(yè)來(lái)看，中國(guó)的市場(chǎng)全是價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)的核心是向全世界展示了中國(guó)會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間進(jìn)行低成本，是有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力的，但是中國(guó)需要高質(zhì)量。如果沒(méi)有高質(zhì)量的低成本，這個(gè)低成本是沒(méi)有價(jià)值的。所以中國(guó)的高質(zhì)量、低成本是有社會(huì)基礎(chǔ)的。因此，我們公司的質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，和西方公司相比是有優(yōu)勢(shì)的，只要我們努力，我們想象的目標(biāo)和理想是會(huì)實(shí)現(xiàn)的。
我們是世界上活得較好的公司之一，我們活得好是我們有本事嗎？我認(rèn)為不是，是我們的每一個(gè)發(fā)展階段、每一項(xiàng)策略都剛好和世界的潮流合拍了。對(duì)未來(lái)，我們認(rèn)為信息經(jīng)濟(jì)不可能再回復(fù)到狂熱的年代。因此，信息產(chǎn)業(yè)只能重新走到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的道路上來(lái)了，它不會(huì)長(zhǎng)期是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。信息產(chǎn)業(yè)由于技術(shù)越來(lái)越簡(jiǎn)單，技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)生市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)不再存在，反過(guò)來(lái)是客戶(hù)關(guān)系和客戶(hù)需求。市場(chǎng)部、研發(fā)部、公司的各部門(mén)都要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，大家要團(tuán)結(jié)起來(lái)一起為公司的生存而奮斗。
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