本報記者林剛
做大做強自主品牌 深入開展“雙學”活動
在流動不歇的時間長河中，“老”永遠是一個相對的概念。因此，我們在談論老品牌之前，有必要先對其作一個相對
明確的界定———在我國，所謂老品牌，就是創(chuàng)立于計劃經(jīng)濟時代甚至更早時期，是在計劃經(jīng)濟時代或者是從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌過程中形成的國有品牌。毫無疑問，這些老品牌都是土生土長的自主品牌。
在青島，當品牌經(jīng)濟經(jīng)過20多年來不遺余力的建設不斷發(fā)展壯大，并且已經(jīng)成為這座城市經(jīng)濟發(fā)展的重要特征的時候，老品牌前世今生的波瀾起伏，必然如同一枚樹葉的經(jīng)絡，不可或缺地延伸在這座城市的發(fā)展脈絡里。而且，這些老品牌能否煥發(fā)新的生機，實現(xiàn)新的跨越，把握新的歷史機遇做大做強，仍將一如既往地影響著這座城市發(fā)展脈絡里的新脈動。
大浪淘沙
20多年的改革開放，是一場真正意義上的大浪淘沙。它把難以數(shù)計的、從未經(jīng)歷過市場風浪的老品牌，不容置疑地卷入市場經(jīng)濟的大潮之中，以市場經(jīng)濟特有的理性與無情，檢驗著它們的生存能力。于是，有些老品牌經(jīng)受不住風吹浪打迅速消亡；有些老品牌艱難地存活下來卻元氣大傷，從此一蹶不振；但也有些老品牌恰恰在搏擊風浪的過程中，逐漸顯現(xiàn)出適應能力，練就了游刃于市場的硬功夫，成為市場經(jīng)濟中“怒向濤頭立”的弄潮兒。
從總體上說，青島的老品牌在歷史演進中的命運，與國內其它城市的老品牌一樣，分別歸屬于消亡沉寂、艱難存活、適應市場并向前發(fā)展三種結局。根據(jù)記者從市經(jīng)委得到的數(shù)字，截至目前，我市國有企業(yè)已累計退出374戶，退出率為市屬工交527戶國有企業(yè)總數(shù)的70.9％。日前，我市又有46戶國有企業(yè)進入改制退出程序，33戶國有企業(yè)利用土地安置職工，29戶國有企業(yè)進入破產程序。從這些數(shù)字不難看出，20多年間，我市有的老品牌令人嘆息地歸于沉寂，例如那些破產企業(yè)旗下的老品牌；也有的老品牌雖然踉蹌地走到今天，但更多的是擔負社會功能，而不能走上健康發(fā)展之路，例如那些利用土地安置職工以及部分改制退出企業(yè)的老品牌。
然而，作為在全國獨具特色的、擁有數(shù)量眾多的品牌企業(yè)的城市，青島有一個與眾不同的特點，那就是一大批國有老品牌背負著歷史形成的債務、人員等負擔，努力適應著市場經(jīng)濟的節(jié)拍，積極地參與激烈的市場競爭，一步一個腳印地走出了一條國有老品牌的創(chuàng)新之路。正是這些國有老品牌，與改革開放以后迅速崛起的海爾、海信、澳柯瑪?shù)戎放埔黄�，構成了我市品牌如林的壯麗景觀。
就在去年，青啤公司度過了一個光彩奪目的百年華誕，國內外100多家媒體匯集青島，記錄下了這一歷史性時刻。然而誰能想到，就在上個世紀90年代中期，計劃經(jīng)濟時代累積形成的沉疴，使青啤步入發(fā)展停滯期�？墒�，也就是從那時起，青啤這個老品牌開始發(fā)力，并且再也沒有停下奔行的腳步。雷厲風行地改革銷售機制、管理機制、激勵機制、投資機制，廣泛深入地挖掘品牌潛力、管理潛力、技術潛力，大刀闊斧地實施大名牌戰(zhàn)略、購并戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略———隨著大膽的揚棄和艱難的探索，隨著對市場經(jīng)濟路徑的日益熟稔，青啤這一老品牌練成了新鮮而又綿長的內力。1999年，青啤重新奪回了中國啤酒老大的位子；去年，青啤以13％的市場占有率，雄踞國內同行業(yè)之首。
同樣有著百年歷史的青島港，在轉軌時期經(jīng)歷了相當長時間的陣痛與迷茫。但到了上個世紀80年代末，青島港睡獅猛醒般走上改革發(fā)展之路。在全國沿海港口中第一個實行全員勞動合同制；第一批實施內部改革，提出管理重心下移的決策；第一批進行兩級機關改革，實現(xiàn)了面向市場化運作的企業(yè)流程再造。這一系列的第一，鑄造出青島港全國第一個國際集裝箱中轉港、全國冷藏箱吞吐量第一大港、全國集裝箱吞吐量第三大港的輝煌業(yè)績，青島港這一老品牌也因此成為全國響當當?shù)姆⻊掌放�。而正是這樣一個厚重而又不斷創(chuàng)新的老品牌，才能孕育許振超這樣杰出的現(xiàn)代產業(yè)工人。
詳細翻閱青島的經(jīng)濟發(fā)展史，我們會看到一個又一個極其熟悉的老品牌，并且會被它們在轉軌時期的艱辛跋涉深深觸動。有著82年歷史的雙星，通過不間斷的創(chuàng)新調整，在改革開放的20多年里，始終走在國內同行業(yè)的前列，直至發(fā)展成為當今世界生產規(guī)模最大的制鞋企業(yè)，雙星品牌價值高達100億元；有著70多年歷史的黃海橡膠，從上個世紀90年代中后期開始二次創(chuàng)業(yè)，終于從欠稅欠費高達10多億元、一度連維持生產的原材料都沒錢購買的絕境中跋涉而出，如今憑借自己日益強大的品牌影響力，南下北上進行擴張，穩(wěn)步進入聯(lián)盟時代；生于上個世紀50年代的青鋼，從上個世紀90年代中后期開始苦練“內功”，通過暴風驟雨般的內部改革力挽狂瀾，從破產的邊緣一舉扭虧，青鋼牌焊絲、焊線產品占據(jù)國內市場半壁江山；生于上個世紀50年代的青島捷能汽輪機公司，通過在技術上的不懈追求，從小到大，從弱到強，逐步成為我國生產熱電聯(lián)產汽輪機系列最全、品種最多的汽輪機生產企業(yè)，捷能牌熱電聯(lián)產汽輪機名聲響徹大江南北。
除了這些具備相當生產規(guī)模的“重量級”老品牌，我市還有走“專、精、特、新”道路的老品牌，它們規(guī)模雖小，卻獨辟蹊徑，經(jīng)歷了轉軌時期的陣痛后，一如既往地閃耀著熠熠光輝。在它們當中，有誕生于1905年、1997年從青島汽水廠分離改制、目前在全國同行業(yè)中位列前三強的嶗山礦泉水，有長江以北同行業(yè)中惟一的國企、有著70多年制鞋歷史、目前仍保持銷售收入年年增長的孚德，有做了半個世紀鈣奶餅干、全國同行業(yè)單產品產量最高、占據(jù)全國餅干市場2％以上份額的青食，有誕生于1953年、產品三次進入北京人民大會堂、如今正謀求做強做大的一木。
或許，只有經(jīng)過詳盡而細致的統(tǒng)計，列出一個長長的清單，才有可能窺盡我市老品牌的全貌。數(shù)量眾多的老品牌，在轉軌時期經(jīng)受住了市場的嚴峻考驗，從而得以在新時期幻化出更為瑰麗和璀璨的光彩，點綴出我市品牌經(jīng)濟風姿獨具的燦爛星空。而更加令人驚喜的是，我市還有一些沉寂已久的老品牌，依次抖落身上厚厚的灰塵，像積雪消融后的春草般復蘇了。
浴火重生
有人說，老品牌本身就是一座蘊藏非常豐富的金礦，有著巨大的含金量。更有專家針對老品牌的價值，言之鑿鑿地給出了數(shù)字化的論證：開拓一個新客戶所花費的資金，是留住一個老客戶所花費資金的四到五倍。且不說這一論證的準確程度，但確定無疑的事實是，一個新品牌進入市場，會遇到渠道通路、消費者認知壁壘等多方面的阻力，而老品牌因為歷史上形成的品牌知名度和美譽度，對其進行恢復，肯定比開拓一個新品牌要花費少得多的財力與精力。而這，正是我市一些老品牌能夠浴火重生的原因之一。
如同雄雞在清晨的第一聲鳴啼，雞牌味精是我市近年來第一個復活的老品牌。2003年4月，我市民營企業(yè)歐美投資集團斥資561.6萬元，拍得原青島味精廠的資產，隨后對原味精廠位于內蒙古路的廠房、設備進行了全面整修，并于近期恢復生產雞牌味精投放市場。雞牌味精至今已有近70年歷史，在青島及山東家喻戶曉。可以從某個側面證明其品牌影響力的是，青島味精廠2000年6月停產兩年后，市場上仍不斷有大量的假冒雞牌味精出現(xiàn)。這樣的一個老品牌死而復生，當然令人激賞不已。
緊隨雞牌味精之后的是金錨手表。今年二三月間，細心的人們注意到，多年未曾謀面的金錨手表，頻頻在廣告中露面———由青島手表廠分立改制而成的青島紫信實業(yè)公司，推出了集計時、儲存信息于一體的 U盤表，消費定位瞄向白領階層、商務人員和年輕時尚一族，投放市場后反響熱烈。1973年開始生產的金錨牌手表，直到上個世紀80年代初期仍盛極一時，長期保持100至150萬只的年產量。1998年3月，積重難返的青島手表廠被迫停產，金錨手表退出市場。而在6年之后，黯然停轉的金錨手表重新上足弦，開始了更為有力的轉動。
嶗山可樂重出江湖，讓許多這一老品牌的擁躉百感交集。今年3月，青島嶗山礦泉水公司收回嶗山可樂商標，并斥資數(shù)千萬元引進意大利生產設備，恢復嶗山可樂生產并投放市場。嶗山可樂誕生于1953年，是國家組織科技人員所開發(fā)的中國第一個碳酸飲料，當時擁有這一品牌的是青島汽水廠。上個世紀80年代，嶗山可樂在青島市場的占有率達80％以上。1997年，由于體制上的弊端，加上洋品牌的沖擊，嶗山可樂被迫停產。嶗山可樂重新進入市場后，有些消費者專程到商場買來品嘗，他們對于這一老品牌的忠誠度可想而知。
說起金鹿自行車，很多人會沉入情深意長的回憶之中。這一計劃時代成長起來的老品牌，在上個世紀80年代熱銷全國，并因載重能力突出，而被人們親切地稱為“不吃草的小毛驢”。然而，到了上個世紀90年代，金鹿自行車這一個曾在國內同行業(yè)中聲名顯赫的老品牌，卻一步步地走向沒落，直至完全淡出市場。而在今年3月，這個沉寂多年的老品牌，在青島鋼鐵控股集團的精心運作下成功盤活，重新在市場上嶄露頭角。今年5月，金鹿自行車的生產廠接下10萬輛的訂單，其復活之后的前景令人振奮。
這些依次復活的老品牌，猶如凋謝之后重新綻放的花朵，為我市品牌經(jīng)濟平添了一抹奇異絢麗的色彩。更耐人尋味的是，這些老品牌是在激烈的市場競爭背景下復活的，是真正意義上的浴火重生。無論是在機制、形象還是運作方式上，它們都將以全新的面目出現(xiàn)，徹底摒棄計劃經(jīng)濟時代的思維與管理模式，以主動適應市場競爭的需要。
這些老品牌必然引入新機制。盤活雞牌味精的歐美集團，本身就是一家在市場經(jīng)濟洗禮中成長起來的民營企業(yè)，這就使它在人們意料之中、按照上市公司的規(guī)范化要求，用全然不同于以往的新機制來運營雞牌味精這一老品牌。盤活金錨手表的青島紫信實業(yè)公司，是從原青島鐘表總公司剝離出部分有效資產并承擔相應債務的基礎上，再由在崗職工入股組建而成，這樣的公司必然會以痛徹心腑的切身經(jīng)驗，大踏步地走出落后機制的陰霾。
這些老品牌必然樹立新形象。隨著市場環(huán)境的變化，品牌形象的重鑄需要不斷賦予其新的文化內涵，這是品牌重鑄的必然規(guī)律。復出后的嶗山可樂，是在保留了傳統(tǒng)配方的基礎上，添加了11種中草藥，以打“健康牌”的嶄新形象出現(xiàn)的。復出后的金錨手表則打出了“科技金錨”的旗號，走科技創(chuàng)新路線，增加技術含量，豐富老品牌內涵。金鹿自行車一改過去一味注重實用的“笨樣子”，推出童車、輕便女車、輕便男車、山地車四大系列20多個款式。
這些老品牌必然展開新運作。及時把握市場脈搏，以一種全新的方式運作，無疑是老品牌適應不斷發(fā)展變化的市場的惟一路徑。嶗山可樂復出后，借鑒“洋可樂”在青島市場的營銷經(jīng)驗，結合自身實際情況，成功地創(chuàng)造出一種以打“陣地戰(zhàn)”為特點的營銷方式。金錨手表復出后，主要為一些團體和企業(yè)定牌生產，這樣做，一來可實現(xiàn)與同行的營銷錯位，二來可以節(jié)約經(jīng)營成本。金鹿自行車復出后，則將目光投向了市郊與內地，實行差異化營銷。
老品牌以全新的面孔一個接一個地浴火重生，分開來看是相互之間毫無關聯(lián)的偶然現(xiàn)象，總體上看卻是我市品牌經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然結果。
我市20多年來大力實施的名牌戰(zhàn)略，為老品牌的改革與發(fā)展提供了極其豐腴的土壤，同時又為一些消亡老品牌的再度復活，提供了極為充足的養(yǎng)分。省委副書記、市委書記杜世成在多次會議上提出，要鞏固、發(fā)展、提升已有的品牌，積極培育新的品牌，采用新的辦法，有選擇地恢復振興老品牌，顯豁地表明了市委、市政府決心以前所未有的速度與深度，將我市的品牌經(jīng)濟向前推動。
這意味著，對于正在加快恢復與發(fā)展步伐的我市老品牌來說，一個難得的歷史機遇來臨了。
自勝者強
早在1984年，我市就在全國率先提出名牌戰(zhàn)略，在此后的20年里，從未停下過引導、培育名牌企業(yè)的腳步。為了將名牌戰(zhàn)略推向深入，我市采取加大對名牌企業(yè)的投入改造、借助名牌企業(yè)的技術和管理優(yōu)勢強強聯(lián)合、加快名牌企業(yè)的上市步伐等手段，千方百計地扶持和發(fā)展名牌企業(yè)，為它們的成長提供良好的環(huán)境與氛圍。我市老品牌能夠脫胎換骨，成為市場經(jīng)濟的弄潮兒，能夠在沉寂多年后死而復生，無不得益于我市名牌戰(zhàn)略的哺育與潤澤。
今年以來，市委、市政府又適時提出，高度重視品牌的研究和創(chuàng)建，加大措施，扎扎實實地推動青島品牌企業(yè)向品牌經(jīng)濟、品牌經(jīng)濟向品牌城市跨越。這充分說明，20年間，我市在名牌戰(zhàn)略的道路上漸行漸遠，成果越來越豐碩，視野越來越遼闊，并且開始在一個嶄新的高度上布局謀篇。這突出表現(xiàn)在，我市進一步發(fā)展壯大品牌經(jīng)濟的戰(zhàn)略，是與加快建設四大工業(yè)基地、構建可持續(xù)發(fā)展的大工業(yè)體系這一宏偉戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起的。
顯然，對于我市老品牌來說，一個十分理想、闊大無比的舞臺已經(jīng)搭建而成，等待著它們在這里上演激越高昂的新曲目。而所有的新曲目，都應該圍繞一個完全相同的主題，那就是不斷創(chuàng)新，不斷進行自我超越，就像海爾集團 C EO張瑞敏引用老子的話所表述的：一個自主品牌想發(fā)展壯大，成長為世界級品牌，必須通過創(chuàng)新不斷超越自己，“勝人者有力，自勝者強”。
人們看到，我市的老品牌如今正紛紛搶抓新一輪歷史機遇，通過持續(xù)不斷的觀念創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，堅韌不拔地進行著“自勝者強”的實踐。
雙星作為國內最早的制鞋企業(yè)之一，在別的國有制鞋企業(yè)經(jīng)受不住市場沖擊紛紛倒閉之際，卻如滾雪球般迅速做強做大，成為國內首屈一指的制鞋企業(yè)，其中一個重要的原因就在于，雙星這一老品牌的成長之路，實際上是一條特立獨行的觀念創(chuàng)新之路。從背著鞋箱到市場上找飯吃，完完全全地接受市場的洗禮；到讓雙星的制鞋基地“出城”、“下鄉(xiāng)”、“上山”，實現(xiàn)從沿海發(fā)達城市向內地欠發(fā)達城市轉移；再到讓職工變“為公司賣鞋”為“為自己賣鞋”，進行產權制度的改革，賣掉雙星連鎖店和專買店……可以說，正是雙星一次次觀念上的革命，使它緊緊把握住了市場的脈搏，一次次地走在國內同行業(yè)的前面。
青鋼這一老品牌能夠在6年間實現(xiàn)利潤25倍的增長，是與其從不間斷的管理創(chuàng)新分不開的。1997年青鋼為擺脫困境，引入“四個日”管理———日目標、日反饋、日分析、日考核，通過建立“人人有目標，日日有考核”的激勵機制，極大地激發(fā)起員工的責任心，一年之內使企業(yè)扭虧為贏。后來，青鋼又在“四個日”管理模式的基礎上，“嫁接”現(xiàn)代企業(yè)激勵機制，推行“日工資”管理方式，創(chuàng)立了“五個日”管理法。直到現(xiàn)在，青鋼仍在不斷深化、細化“五個日”管理，使其效能更為強勁地迸發(fā)。
上個世紀90年代中后期，黃海橡膠這一老品牌在存亡難卜的時刻，響亮地喊出二次創(chuàng)業(yè)的口號。二次創(chuàng)業(yè)的核心內容，就是激勵機制的創(chuàng)新。2000年，黃海橡膠逐步建立起以崗位效能工資為基本制度、多種薪酬制度并存的分配機制。2001年，黃海橡膠又在技術人員中實行協(xié)議工資制，在勞動力市場交易法則指導下，由企業(yè)與職工自愿協(xié)商確定工資，在競爭中實現(xiàn)工資水平分布的合理性。后來，黃海橡膠又嘗試實行年薪制、基薪加傭金制等分配模式。一系列激勵機制的創(chuàng)新，徹底打破了平均主義，廣大員工的積極性被大大激發(fā)，推動著黃海橡膠走出困境，步入快速發(fā)展的健康軌道。
就在不久前，青島捷能汽輪機公司將6項由一線技術工人完成的技術創(chuàng)新成果，一次性地用技工的名字予以冠名�！罢駨娔ゾ摺�、“訓青快速定位法”、“玉順鏟背磨頭”、“友欽可調墊塊”、“培芳裝置”——透過這些以技工名字命名的技術成果，可以看出捷能對于技術創(chuàng)新的極端重視。多年以來，捷能始終把技術創(chuàng)新視為企業(yè)的生命，每年都要進行旨在鼓勵創(chuàng)新的“雙革四新”活動，用技工個人的名字命名創(chuàng)新成果。捷能這一老品牌能夠雄霸國內汽輪機市場，永不停歇地進行技術創(chuàng)新是其中的關鍵因素。
不斷地進行創(chuàng)新，不斷地進行自我超越，已成為我市老品牌在危機意識下的自覺行動。只要仔細觀察一下就會發(fā)現(xiàn)，我市每一個老品牌都在高起點地引進先進技術和設備，并在此基礎上大力發(fā)展自主技術，以確立產品和技術的領先地位；我市每一個老品牌都堅持以一流技術、一流產品為后盾，把技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新融為一體，通過科技創(chuàng)新提高產品的技術含量；我市每一個老品牌都積極發(fā)揮品牌優(yōu)勢，適時擴大規(guī)模，實現(xiàn)品牌和經(jīng)濟規(guī)模的良性互動。
20多年的改革開放，20多年名牌戰(zhàn)略的實施，已使我市的品牌經(jīng)濟從涓涓細流成為浩瀚大海，從方寸之地攀升至遼闊天空。海闊憑魚躍，天高任鳥飛。我市老品牌必須時刻抱定“自勝者強”的信念，時刻謀求新的跨越，才能在我市品牌經(jīng)濟的浩瀚大海中游出更為迅疾的速度，在我市品牌經(jīng)濟的遼闊天空中劃出更為美妙的弧線。
