剛剛度過60歲生日的傅樂平，忙里偷閑學(xué)起了英語———這位畢業(yè)于1969年的機械專業(yè)大學(xué)生，當(dāng)年學(xué)的是俄語。在學(xué)英語之前，他還學(xué)會了開車。歲月的流逝，絲毫沒有消減傅樂平嘗試新事物和挑戰(zhàn)自我的沖動，而這正是他所執(zhí)掌的企業(yè)在荊棘叢中闊步穿行的力量源泉。

　　從上個世紀(jì)80年代中期至今，青島電纜廠從國有企業(yè)變成合資企業(yè)，復(fù)又變成國有企業(yè)，然后變身為股份制的青島電纜股份有限公司，直到最后實現(xiàn)國有資本全部退出，傅樂平始終是親歷者并處在變革浪潮的浪尖之上。他說，做企業(yè)必須敢于嘗試，敢于挑戰(zhàn)自我。

　　一次失敗的跋涉

　　上個世紀(jì)80年代至90年代初，作為國有企業(yè)的青島電纜廠有著不錯的發(fā)展。在那些年里，這家企業(yè)完成了從電線廠到電纜廠的順利轉(zhuǎn)型，并且通過連續(xù)不斷的技術(shù)改造，確立了引人注目的上升勢頭。1990年，青島電纜廠幸運地被選中，成為我市國有企業(yè)中的合資試點企業(yè)之一。

　　廠長傅樂平現(xiàn)在仍記得，當(dāng)時全廠上下對于合資的期冀與興奮。在全省，青島電纜廠是第一個資產(chǎn)3000萬美元以下嘗試合資的國有企業(yè)。那時候，想擴大生產(chǎn)規(guī)模、提升技術(shù)水平的電纜廠，正好在技術(shù)和設(shè)備的引進上受到限制，利用外資解決這一瓶頸問題，成為電纜廠渴望變革的原始動力。

　　經(jīng)過3年的努力，青島電纜廠終于在1993年1月與國外一家企業(yè)簽定合資協(xié)議，“變臉”為青大電纜有限公司。其中，外方占60％的股份，中方占40％的股份，由外方出任公司董事長，傅樂平則出任總經(jīng)理。合資前的1992年，青島電纜廠產(chǎn)值過億元，利稅2600萬元，負債3000萬元。

　　對于未來，合資雙方都有著相當(dāng)美好的預(yù)期。但阻礙美好預(yù)期實現(xiàn)的矛盾，在合資之初就產(chǎn)生了。

　　今天來回顧當(dāng)年的這種矛盾可能已沒有太大的意義，它可能來源于對合資企業(yè)控制權(quán)力的認知、可能來自于管理文化的沖突，也可能是人們常說的外資“水土不服”的原因，但不管是什么樣的原因，這種沖突最終導(dǎo)致了雙方美好期望的破滅。

　　1993年，青大電纜有限公司不進反退，產(chǎn)值滑落到億元以下；1994年，產(chǎn)值繼續(xù)下降，出現(xiàn)了1000多萬元的虧損，總負債超過6000萬元。此后，雙方矛盾更加不可調(diào)和。

　　1996年1月，在有關(guān)部門的協(xié)調(diào)下，青大電纜有限公司成為外方獨資企業(yè)，青島電纜廠原班人馬得到了4500萬元安置和發(fā)展資金，但廠房、設(shè)備都歸外方所有。同年4月，傅樂平率領(lǐng)舊部在市北區(qū)楊家群租用20畝地建廠，兩個月后投入生產(chǎn)，廠名仍為“青島電纜廠”。

　　轉(zhuǎn)了一圈，青島電纜廠又成了百分之百的國有企業(yè)，但已不是原先那個利稅上千萬元的行業(yè)尖兵了。手中僅有的4500萬元資金，在租用廠房和購買設(shè)備后所剩無幾，而從合資企業(yè)出來的150名職工，加上老電纜廠的950名退休、退養(yǎng)職工，1100人的生存問題，需要這個幾乎是白手起家的青島電纜廠去解決。

　　一次失敗的跋涉過后，傅樂平?jīng)]有懷疑自己的能力，沒有灰心沮喪。他明白，企業(yè)要在市場經(jīng)濟體制下生存，必須學(xué)會在荊棘叢中穿行，而此次失敗的跋涉，反而給了他一次難得的機遇，去接觸和思索企業(yè)適應(yīng)市場的必備條件———健康的公司治理結(jié)構(gòu)。

　　兩次成功的改制

　　對二次創(chuàng)業(yè)的青島電纜廠來說，生存下去，似乎沒有局外人想像得那樣艱難。在相當(dāng)短的時間里，這家命運多舛的企業(yè)就恢復(fù)了盈利能力，并且翻著番兒地增長。1997年，電纜廠實現(xiàn)銷售收入840萬元；1998年，實現(xiàn)銷售收入3500萬元；到了2000年，一舉完成銷售收入8700萬元。

　　在此過程中，另一家外方獨資企業(yè)卻勾勒出一幅截然相反的曲線圖。這個如愿以償、完全由自己管理的獨資企業(yè)，生產(chǎn)、經(jīng)營狀況每況愈下，不到4年的時間，就陷入全面停業(yè)的境地。這兩種截然不同的結(jié)局，當(dāng)年的爭執(zhí)和矛盾，留下了一個意味深長和富有戲劇性的“解釋”。

　　傅樂平并未忘懷自己在合資企業(yè)的經(jīng)歷，對在合資企業(yè)之時初次接觸的公司制治理結(jié)構(gòu)，對其科學(xué)性和先進性，對這種治理結(jié)構(gòu)下公司運行的高效率，他還是十分認同的。

　　對于青島電纜廠重建后能生存下來并快速發(fā)展，傅樂平也有一個清醒的判斷———除了歸因于他和企業(yè)的經(jīng)營管理層窮盡心智，更為重要的原因，是依靠電纜廠在合資之前多年營建的市場網(wǎng)絡(luò)。實際上，即使是銷售收入成倍增長時，傅樂平也強烈感受到落后機制的反作用力。

　　觀念陳舊，管理混亂，反應(yīng)遲鈍，競爭乏力……這些落后機制導(dǎo)致的弊病，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。而對青島電纜廠來說，解決這些問題最為有效、可行的方法，就是對企業(yè)實施改制，建立公司制的治理結(jié)構(gòu)。

　　2000年底，青島電纜廠提出次年的目標(biāo)為“產(chǎn)銷額過億，利稅過千萬”，伴隨著這一目標(biāo)的，是傅樂平們關(guān)于公司制改革的醞釀。此時，企業(yè)所處的改革環(huán)境，更被傅樂平認為是稍縱即逝的難得機遇。

　　2001年，市委、市政府提出加快深化國企改革的步伐，決定選擇一批國有企業(yè)，重點開展建立現(xiàn)代企業(yè)制度的工作。有了政策依據(jù)的同時，作為青島電纜廠主管部門的青島機械總公司，也大力支持和推動電纜廠實施改制。而傅樂平態(tài)度鮮明地提出，青島電纜廠要改制，并且爭取實現(xiàn)企業(yè)控股，擁有完全的管理權(quán)。

　　2001年3月，順利完成改制的青島電纜廠成為一家股份制企業(yè)———青島電纜股份有限公司。其中，國有股占29.6％，社會法人股占14.8％，電纜廠職工所持股份占55.6％。改制完成后，企業(yè)內(nèi)部的人事和分配制度改革馬上跟進，一直在進行的技術(shù)改造、挖潛增效，隨之呈現(xiàn)立竿見影的高效率。這一年，原先提出的“產(chǎn)銷額過億，利稅過千萬”目標(biāo)輕松實現(xiàn)。

　　而對傅樂平來說，改制后的青島電纜股份有限公司，已經(jīng)成為一條奔騰不息的激情的河流，不可阻擋地向著自己的理想沖去。這一理想就是，進行第二次改制，促成國有資本全部退出，實現(xiàn)經(jīng)營管理層持大股。

　　在市政府和青島機械總公司的支持下，2002年3月，青島電纜股份有限公司進行二次改制。到去年年底，企業(yè)改制基本結(jié)束。二次改制后的青島電纜股份有限公司，原來的國有股全部由公司經(jīng)營層買斷，從而使經(jīng)營層和管理層持股比例超過60％，傅樂平個人持股達到16％。

　　漸次清晰的未來

　　經(jīng)過兩次改制，青島電纜股份有限公司終于看到了漸次清晰的未來。這種未來的清晰之處在于，企業(yè)這艘航船不管駛向何方，不管身處風(fēng)平浪靜的發(fā)展環(huán)境，還是遭遇急流險灘，企業(yè)都是掌舵者，都要憑借智慧和勇氣自己把握命運。

　　于是，改變選人和用人機制，本著公開、公平、公正的原則招聘員工；開展選拔拔尖人才活動，引入競爭機制，促使管理人員向知識化、專業(yè)化發(fā)展；改革工資制度，實現(xiàn)按勞、按資、按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合———這些內(nèi)部改革成為企業(yè)不斷進行的、以適應(yīng)市場競爭為目標(biāo)的自覺行動。

　　于是，大力進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，拋棄市場前景不大的高壓、大截面電纜，轉(zhuǎn)而開發(fā)技術(shù)含量高、附加值高的同軸電纜、汽車線、尼龍護套線等產(chǎn)品；隨著青島挺進西海岸戰(zhàn)略的實施，在開發(fā)區(qū)成立青島青纜科技公司；為降低成本，擴大銷售半徑，與安丘電業(yè)局合資組建公司———這些舉措，成為企業(yè)對市場作出迅速反應(yīng)后的自主決策。

　　2002年，青島電纜股份有限公司銷售收入達到1.5億元；去年的銷售收入預(yù)計超過2.5億元。這個歷經(jīng)坎坷、最終完全“松綁”的企業(yè)，正在躊躇滿志地闊步前行。而對于公司治理結(jié)構(gòu)的思索，卻久久縈繞在傅樂平的心頭，揮之不去。

　　鑒于在合資企業(yè)的切身經(jīng)歷，傅樂平當(dāng)然知道權(quán)責(zé)不明對企業(yè)的破壞性。因此，盡管個人持股比例最大，他還是相當(dāng)謹(jǐn)慎地行使著自己的權(quán)力。目前，作為公司董事長的傅樂平與董事會一起，把大部分精力放在戰(zhàn)略決策和內(nèi)部機制改革上，而將生產(chǎn)、經(jīng)營完全交由以總經(jīng)理為首的管理層。

　　然而，健康、高效的公司治理結(jié)構(gòu)，并不只是做到權(quán)責(zé)分明這么簡單。實際上，無論在何時何地，公司治理都沒有可以照搬的定式，而是處在不斷改革和完善的狀態(tài)之中。從這個意義上說，經(jīng)過兩次改制的青島電纜股份有限公司，沒有理由停下改制的腳步。

　　傅樂平認為，公司治理是一個永不停歇的動態(tài)過程。一種好的治理結(jié)構(gòu)，就是根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，運用合理的制約關(guān)系，最大限度地把企業(yè)各方面的積極性，特別是管理層和技術(shù)人員的積極性調(diào)動起來，使企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益實現(xiàn)雙重最大化。

　　正是基于對公司治理的深切認識，青島電纜股份有限公司的改制始終處于“進行時”，并時刻與企業(yè)的生存能力、未來命運密切相連。而在傅樂平看來，生存于市場經(jīng)濟體制的企業(yè)，從來都是在荊棘叢中穿行，其步伐的快慢，取決于對變動不居的市場的適應(yīng)能力。

　　本報記者林剛